Cuando se le pregunta si en aquellas horas tras el incendio pensaron en algún momento en tirar la toalla responde tajante: “Jamás”. Félix Lascaray, sexta generación al frente de la bicentenaria Lascaray LEA, responde a esta entrevista desde las instalaciones provisionales de la empresa en la calle Eskalmendi y tras recoger el premio +Álava 2025 de DIARIO DE NOTICIAS DE ÁLAVA.
Han sido seis meses “muy duros”, reconoce; y, al mismo tiempo, un ejemplo de resiliencia. La prueba descansa en el almacén: la máquina de 1860 para fabricar velas que pudieron salvar del incendio y que viajará a la nueva planta de Jundiz.
24 horas después del incendio del 20 de junio, con los bomberos aún trabajando, comparecía ante la fábrica y decía: “Toca arrimar el hombro, trabajar y empezar a reconstruir esta fábrica” con el objetivo de estar “al menos 200 años más”. ¿Cómo fueron los primeros días en esa Sala del Renacimiento donde fraguaron este resurgir?
–Fueron momentos muy difíciles, muy duros. Nos reunimos a las 7 de la mañana en el hotel, curiosamente en ese hotel es donde estaba asentada la primera factoría de La Estrella Alavesa. Fue algo muy bonito. Nos dimos cuenta después: coincidió que era el Azkena, estaba prácticamente todo ocupado y el único sitio donde podíamos conseguir una sala fue ahí. Y luego dijimos, esto es precioso, empezar el renacimiento en donde estaba la fábrica, que fue donde estuvo prácticamente hasta 1970 y pico y ya nos trasladamos a Portal de Arriaga. En realidad los días fueron muy duros, estuvimos prácticamente dos semanas en el hotel, generando la estrategia a seguir en los próximos meses para saber cómo atender a los pedidos que teníamos por delante, poder reconstruir en cuanto pudiéramos al menos la parte cosmética, que era donde más empleados tenía la compañía, y poder así salir del ERTE el máximo número de personas lo antes posible. Nosotros estuvimos en el lugar del incendio hasta más o menos las 6 o 7 de la tarde. A las 9 de la noche estábamos en una habitación, en una casa, mi primo, que es el director de exportación y Miguel Hernández, que es el director de la división cosmética, el director general. Estábamos los tres cenando para ver qué pasos dar. Y la verdad es que es curioso, porque lo que se habló esa noche se está haciendo todo. No hemos cambiado de rumbo con respecto a lo que marcamos esa misma noche.
¿Nunca se les pasó en esas horas por la cabeza tirar la toalla?
–[Interrumpe] Jamás, jamás. Eso nunca ha sido una opción. Recuerdo que el lunes me dejaron entrar por primera vez a las instalaciones, entrar bien con los peritos y demás. Recuerdo una sensación de tristeza terrible y de mucha ansiedad, pero yo en mi cabeza iba viendo cada punto y iba pensando, bueno, esto en esta fecha, esto en esta otra, esto en esta otra. En ningún momento pensé, ya está, se acabó. No, no, no. Es ver con cuánto dinero vamos a contar, con cuánto dinero contamos hoy y cuándo y cómo lo vamos a hacer. Y de hecho el lunes ya teníamos una nave mirada para empezar a producir en cosmética, que es donde estamos ahora.
El hecho de ser una empresa familiar, con la sexta generación al frente, más de 200 años de historia ¿imprime carácter?
–No sé si imprime carácter, pero yo lo he vivido desde muy pequeño: el año que yo nací, mi padre vivió la explosión, el incendio. Y no sé si es porque lo he visto en casa o porque mi padre me ha contado muchas veces lo que hizo, que yo me basé mucho en los pasos que dio mi padre en aquel momento. Y mi padre probablemente cogió mucha referencia de lo que le contaron que hizo don Félix Lascaray y Ayala en aquel momento, en 1905. Supongo que es una cuestión que se ha ido transmitiendo de generación en generación. Entonces yo creo que nos han ido imprimiendo esa... no sé si esa estrategia a seguir para poder salir adelante, supongo.
Cuando se habla de empresa familiar una de las cosas que siempre sale es el tema de la sucesión y sus dificultades. Lascaray LEA es quizá un ejemplo de sucesión y de un legado que va más allá de lo que es estrictamente empresarial.
–Yo creo que va más allá de la razón. Es una cuestión de orgullo, de legado, de familia, que va más allá de lo que es razonable. Te dicen que cualquiera lo hubiera dejado ahí. Nosotros, al día siguiente, los principales consejeros de la compañía estaban en Vitoria con el equipo directivo de la empresa diciendo ¿hacia dónde vamos? Hacia dónde vamos con la empresa en la empresa. La única opción era cómo íbamos a rescatar al mayor número de empleados posible y cuándo lo íbamos a hacer. Nuestra empresa, yo creo que en lo que más hemos sido pioneros, sobre todo la segunda y tercera generación, fue en crear un protocolo familiar. En 1905, lo del protocolo familiar sonaba a japonés. Y nosotros teníamos un protocolo familiar, de aquella manera, pero lo teníamos: había una serie de normas y una serie de reglas para poder trabajar en la compañía y cómo se regía entre los socios la empresa. Yo creo que eso ha sido el éxito de la compañía, que todas las generaciones han ido heredando ese protocolo, lo han ido mejorando, lo han ido adaptando a los tiempos y entonces siempre ha habido un respeto hacia las bases de lo que es la empresa. Y luego ha habido una parte muy importante en la que creo yo nos transmiten qué es el negocio, pero no como un negocio, sino como una forma de vida, a lo que nos dedicamos, quiénes somos. Eso te hace un sentimiento de pertenencia muy importante, lealtad a ello y mucho respeto, mucho respeto al negocio.
Les ha tocado gestionar un ERTE sobre la plantilla. ¿Cómo ha sido este proceso y en qué punto está?
–Con los empleados lo que hicimos durante todo julio fue hacer reuniones periódicas por división, explicando la situación de cada división y cómo íbamos a ir desarrollando este ERTE. Evidentemente cuando tú solicitas un ERTE y te lo conceden para 18 meses, pues la gente tiene mucha incertidumbre. Lo que intentamos en todo momento es, fueran buenas o malas noticias, intentar transmitir certidumbre dentro de esa incertidumbre. Estábamos en aquel momento unas 122 personas en la compañía como empleados fijos. Entonces, en la división cosmética les dijimos que el 1 de septiembre tendrían que volver a la planta, donde y como. En la división oleoquímica les dijimos que el tiempo iba a ser mucho más largo y que teníamos que analizar esa estrategia a seguir. Cuando llegó septiembre sacamos del ERTE a 100 personas y empezamos a hablar con la oleoquímica. Viendo que los tiempos iban a ser mucho más largos, ofrecimos la incorporación a la división cosmética a quienes quisieran cambiar de división y luego hubo una parte de los empleados que decidieron que empezáramos a hablar de salidas de la compañía. Con el compromiso de que una vez se vuelva a montar la oleoquímica, vuelvan a la compañía.
El 20 de junio el fuego arrasó la planta de Lascaray LEA. Se salvó una máquina moldeadora para fabricar velas para los faroles de coches de caballos que data de 1860. Ahora descansa en las instalaciones provisionales de la calle Eskalmendi y, por supuesto, viajará a la nueva planta que Lascaray LEA ya proyecta en el polígono de Jundiz.
¿Con qué perspectivas trabajan para la recuperación de la división oleoquímica?
–El primer paso ya está hecho, que es tener un terreno con espacio suficiente para trabajar con seguridad en ambas divisiones. El objetivo y todos los recursos están centrados en arrancar la cosmética definitivamente con una planta más moderna, más sostenible y más sólida para poder continuar con el negocio. En paralelo estamos presupuestando la planta y determinando cuáles serían los plazos de implantación, que son largos,. Entonces estamos viendo a lo largo del próximo año cómo va a ser la entrada de capital para poder desarrollar primero la fase 1, que es cosmética, y luego ya poder desarrollar la fase 2. No tenemos a día de hoy certezas sobre los tiempos. Tenemos que tener los pies en la tierra y asegurar la viabilidad futura de la compañía, con lo cual tenemos que ir paso a paso.
¿En qué punto está la recuperación de la producción de Lascaray LEA?
–Estamos trabajando al 120%. Si antes se hacíamos en el último trimestre 100, ahora estamos haciendo 150 porque tenemos que recuperar dos meses y medio que hemos perdido de fabricación.
¿Y cómo están gestionando la división oleoquímica? Porque tendrá un peso importante en la facturación...
–Sí, la división oleoquímica representaba un 40-50% de facturación. Ahí se va a perder parte de facturación hasta que se pueda recuperar o no la división. Pero bueno, nosotros de momento estamos sirviendo a determinados clientes a través de fabricaciones externas. Lo que estamos haciendo es llegar a acuerdos con otros fabricantes a nivel internacional para fabricar en sus fábricas y poder servir a los clientes a los que solíamos servir.
¿Cómo están diseñando esa nueva planta en Jundiz y con qué plazos trabajan?
–Pues será una planta mucho más eficiente, amplia, segura. Porque vamos a ir muy por encima de la ley en PCI, en protección contra incendios, muy por encima. Estamos diseñando una planta que sea sostenible, con el concepto de cero emisiones, maximizar el tema de energías renovables y demás. Estamos intentando crear una empresa del futuro automatizada. Evidentemente todavía queda mucho por diseñar. Ya lo que hemos montado aquí es superior a lo que teníamos. Porque sabíamos que todo lo que estamos montando aquí lo vamos a trasladar. La idea, lo romántico, lo bonito sería inaugurar la planta el 20 de junio de 2027, que sería el aniversario de dos años del incidente. Hay voluntad, pero hay muchos factores que van a afectar a que eso sea posible. Pero que en el año 2027 estaremos instalados allí, trabajando en la división cosmética, eso es una realidad.
Con esa nueva planta, ¿se plantean ampliar el ‘portfolio’ de productos de la compañía?
–Sí, ya veníamos haciendo eso. La estrategia de la compañía no ha cambiado. Nosotros veníamos con un crecimiento orgánico continuado desde los últimos diez años. Lo que hemos intentado es no dejar de crecer. Eso conlleva diversificar productos y mercados. Seguimos entrando en nuevos mercados y seguimos lanzando nuevos productos. Y sí, entraremos en productos alternativos que puedan ampliar nuestro portfolio. Con nuestra marca o con otras marcas.
¿Cuál es la posición de Lascaray LEA en el mercado internacional y qué objetivos se plantea?
–Nuestro principal mercado, aparte de España y Portugal, es el mercado latinoamericano. Estamos muy presentes en países como Colombia, Perú, Ecuador, Panamá, Cuba. Y tenemos dos oficinas, una en Colombia y una en Perú. Nuestra idea es seguir teniendo una presencia importante en Latinoamérica y poder seguir consolidando esa presencia. Intentar estar presentes, al menos en todos los países de Latinoamérica. Y luego en Europa, que tenemos una presencia importante en Europa del Este, el objetivo a largo plazo es empezar a tener un negocio sólido dentro de la Unión Europea en países como Francia, Alemania, Italia... que son países en los que estamos empezando a entrar.
¿Qué peso tiene la exportación en Lascaray LEA?
–Cada año va variando y va de menos a más. Hace 5 años era el 20%, ahora podría suponer el 35% de la facturación. Yo creo que el próximo año será más del 40%. Y no porque caigamos en nacional, sino porque el crecimiento internacional es más fuerte. Si nos centramos en afeitado, que es una pata importante, representa el 60% de nuestra facturación, somos la segunda marca más vendida de España. Y además hacemos marcas para terceros.
No le pediré que imagine la empresa dentro de doscientos años, pero ¿cómo ve Lascaray LEA dentro de cinco años?
–Veo una empresa más sólida, diversificada. Veo una empresa que ha cumplido el plan estratégico que nos hemos marcado. Veo una empresa, tal vez, haciendo productos que hacíamos antes. Es que lo digo y la gente me va a obligar ahora a hacer velas: tal vez nos metamos en el negocio de las velas de ambientación, o tal vez no. La inteligencia artificial va a tener un impacto en todos, veo una empresa muy automatizada, moderna, pero veo una empresa que seguirá cuidando de sus clientes, porque es lo que llevamos haciendo toda la vida.
