El alavés Jesús Arregui asume la presidencia mundial de una división del grupo Snap-on

¿Sintió vértigo al recibir la notificación de su nuevo cargo?

-Hasta cierto punto sí porque sabes todo lo que viene detrás y lo que hay en juego pero sobre todo por lo que implica también de renuncia personal. Un puesto de estas características nunca viene gratis.

Cuando uno recibe una noticia de este calado, ¿hay margen para rechazarla?

-En mi caso debo decir que hubo cuatro ocasiones con anterioridad en las que ya descarté el puesto por razones personales, pero esta vez, ya con otras circunstancias familiares, no tuve mayor problema y acepté.

¿En qué contexto se fraguó su nombramiento como presidente de la división ‘Commercial&Industrial’ de Snap-on?

-En Europa habíamos ido creciendo a partir de un proceso de integración entre una organización española que era Eurotools y una sueca que era Bahco y que culminó en 2005 con el nacimiento de SNA Europe. Para llevar a cabo con éxito aquella unión hubo que hacer un esfuerzo muy grande para buscar sinergias y formas de trabajar en equipo entre gente que culturalmente era muy diferente y estaba organizada también de forma desigual. Pero se logró, y esa experiencia acumulada en el proceso de todos esos años tanto en la parte operativa como en la de integración de equipos creo que marcó mi elección para recalar en Wisconsin, donde los procesos no importan tanto como la consecución de los objetivos.

¿Cuál es el principal objetivo que le han encomendado?

-Hacer crecer la división fuera de los Estados Unidos, mejorar su operativa y liderar cuanto antes las integraciones que se están llevando a cabo. Snap on buscaba una persona que estuviese acostumbrada a lidiar con culturas de empresas distintas, culturas geográficas diferentes y, por descontado, redes de suministro mucho más amplias, y quizá pensó que yo podría encajar en ese perfil tras el retiro del anterior presidente.

¿Su nueva responsabilidad le va liberar del cargo anterior como presidente de SNA Europe?

-La responsabilidad continúa siendo mía, por cuanto el nuevo presidente es quien me reporta a mí, por lo tanto de mi actual área de actuación prácticamente un 40% del negocio se realiza en Europa, un 50% está en Estados Unidos y el 10% restante, en Latinoamérica y Oriente Medio.

Desde un plano de vista profesional, ¿cuál diría que es la principal diferencia entre la forma de actuar en Estados Unidos y en Europa?

-El norteamericano es fundamentalmente práctico, no se complica la vida y va siempre a lo esencial con una practicidad increíble.

¿Esa forma de trabajar se podría aplicar en Euskadi?

-Todo depende de las personas pero aquí, en general, se está muy pendiente de la estructura y del modelo. En Europa tendemos a crear uno y hacer que funcione, pero en Estados Unidos van más a conseguir el resultado con independencia de la forma de conseguirlo. La forma de llegar hasta la meta es tan importante como el resultado para ciertas personas en nuestro entorno pero allí, insisto, lo que importa son los resultados.

¿A cualquier precio?

-Hay que entender antes que su cultura del trabajo es muy distinta a la nuestra. En Estados Unidos, tener un trabajo es un privilegio y casi un lujo, por lo tanto éste se defiende a muerte como un elemento de progresión profesional y familiar, de ahí que se haga todo lo que sea necesario para conseguirlo. Eso es lo primero y como es lo primero, todo lo demás llegará si se puede... Por eso es habitual cruzarte con gente que trabaja un sábado o un domingo por la tarde...

¿Es una cuestión de presentismo?

-No, no, para nada. Insisto en que su percepción del trabajo es esa. La gente no va un fin de semana a la oficina para que le vean sino para sacar trabajo adelante.

Quizá sea cuestión de una mala organización de sus tiempos...

-Más bien diría, por propia experiencia, que tiene que ver con los tiempos de respuesta, que son mucho más cortos. En Estados Unidos no se está dispuesto a esperar lo que sí se está dispuesto a esperar en Europa, simple y llanamente. Por lo tanto, ese trabajo hay que sacarlo adelante como sea y la burocracia que muchas veces tenemos en Europa lastra nuestros tiempos de reacción.

Entendiendo ese ‘gap’ como un déficit de competitividad, ¿de qué manera se puede revertir?

-En nuestro sector, donde competimos con fabricantes low cost que son tremendamente agresivos, siendo muy eficientes para obtener unos costes muy competitivos y manteniendo un nivel de calidad superior y una innovación constante a cualquiera de nuestros competidores, tanto en procesos de fabricación como en desarrollo de producto. La gente piensa que nuestra herramienta está fabricada en Asia, pero la realidad es que más del 90% de nuestro catálogo se fabrica en nuestras plantas propias.

Ante la disyuntiva de producto de calidad o servicio al cliente... ¿con qué se queda?

-Nuestra calidad es un elemento de servicio al cliente, así que ambos conceptos se dan por supuestos.

¿También su política de protección intelectual?

-El mundo de la patente es para nosotros fundamental. En estos momentos tenemos más de 200 patentes en vigor solo en el segmento de la herramienta de mano. Registramos entre cuatro y ocho cada año.

¿Eso es innovación?

-Sin duda porque patentamos no solo los propios productos sino también los procesos de fabricación.

¿Cómo entienden en Snap-on la, quizá ya manida, I+D?

-Como grupo tenemos un indicador interno que son los millones de dólares que vendemos cada año de productos lanzados en los últimos dos ejercicios, y ese medidor crece año tras año, es decir, la renovación de nuestros productos es muy elevada. De modo que sí, la I+D es otro factor clave de nuestro crecimiento.

Como ‘player’ global e industrial, ¿también han terminado claudicando ante la emergencia de la llamada Industria 4.0?

-No es que no hayamos tenido más remedio sino que no entendemos el futuro de nuestros procesos si no pasan por el big data, el IoT (Internet de las cosas) o la visión artificial, que ya hemos implantado con éxito en algunos proyectos.

¿En cuáles, por ejemplo?

-En los carros de herramientas que diseñamos y fabricamos para entornos de trabajo críticos como los del sector aeronáutico, por ejemplo. De la mano de una empresa alavesa hemos desarrollado una App pionera en el mundo que identifica cualquier tipo de descuido que pueda producirse en la reparación de un avión y gestionamos el inventario de las herramientas empleadas para que al terminar ese trabajo de reparación no falte ninguna. Es decir, ofrecemos gracias a la visión artificial una garantía del 100% para evitar que, por ejemplo, un operario se deje una llave ajustable en el flap de un avión o una tuerca en el tren de aterrizaje. Casos extremos, quizá, pero que han sucedido.

¿Qué marca la brújula de Snap-on en los próximos años?

-Queremos crecer en las denominadas industrias críticas como aviación, minería, generación de energía, Oil&Gas, petróleo o Espacio. Prácticamente todas las compañías de Estados Unidos que fabrican satélites y los lanzan al exterior trabajan con nosotros. Son industrias que exigen un alto valor añadido, cierto, pero es ahí donde hay margen de recorrido porque las exigencias de los clientes son tremendas y eso es algo que te hace ser cada día más competente y competitivo. Además, esa exigencia nos ayuda a anticiparnos a las tendencias del futuro con productos muy especiales para nichos de mercado muy concretos.

Si le pregunto por el peso de las instalaciones de Álava dentro de la Corporación, ¿qué foto le sale?

-Tenemos la fábrica en Portal de Gamarra, el almacén logístico de Aránguiz para el Sur de Europa y norte de África y todos los servicios centrales. En total, casi 300 personas que representan el 25% del empleo total de SNA en Europa.

¿Y qué se puede esperar de la marca Álava en los próximos meses?

-El acontecimiento más inmediato que vamos a tener llegará en noviembre con la celebración del Consejo de Administración Internacional de la compañía. Una vez cada dos años, este órgano se reúne en una planta fuera de los Estados Unidos y este año se va a celebrar aquí con la presencia de una comitiva de unas 80 personas que nos visitarán durante cinco días.

¿Ese gesto va a venir acompañado de algún tipo de inversión?

-La propia visita nos va a servir para poner a punto la sede actual pero el grueso de la inversión, unos cuatro millones, se van a destinar a mejorar la fábrica con nuevos equipos, máquinas y procesos de remodelado de cara a los próximos 20 años. Y vamos a invertir también en un nuevo centro de recepción (cada año son más de 200 las visitas que recibimos de usuarios y distribuidores europeos) porque queremos demostrar de una forma muy efectiva y clara lo que es la modernidad de la planta, lo que fabricamos, lo que somos y cómo lo hacemos.

¿Por qué?

-Porque desgraciadamente no se nos ve desde fuera, así de simple. No se conoce lo que somos en Euskadi ni en Álava salvo en honrosas excepciones. Es por eso que la labor institucional y de las asociaciones empresariales para salir al exterior es tan importante. Pero no solo para vender y exponer sino para mostrar las capacidades como Territorio. Labores como las que desarrolla el Grupo SPRI, programas como Bind 4.0, los modelos educativos, la abundancia de capital humano de calidad y los proveedores y servicios industriales así como la cercanía de las diferentes instituciones conforman un ecosistema que no es habitual en el mundo, y esto precisamente es a lo que aspiramos al celebrar aquí el Consejo de Administración Internacional, formado, entre otros, por antiguos presidentes de gigantes como Chrysler, Monroe, Kimberly Clark, Superior, John Deere o Shell Oil... ¡Quién sabe lo que dirán de Euskadi en muchos otros consejos en los que se sientan y si algún día pasará por sus manos la decisión de invertir aquí.