Un reciente proyecto colaborativo con una entidad pública en América Latina provocaba un interno debate sobre los roles y objetivos compartibles entre diferentes actores de un sistema integral e integrado que, lógicamente, habría de desplegar un amplísimo mapa de actores relevantes cuyo papel individual resulta imprescindible para ofrecer un exitoso valor compartido, tanto para cada una de las empresas y entidades, como para las comunidades y gobiernos que habrán de verse implicados.
El mencionado debate conciliaba el acuerdo sobre el papel a desempeñar por “los profesionales del sistema”, y, para sorpresa de algunos presentes (yo incluido), obviaba, como casi siempre y en todo tipo de actividades, a los “profesionales del management, alta dirección y el modelo de gobernanza”, en diferentes niveles del sistema. Así, parecería que las organizaciones “trabajan solas”, sin dirección, coordinación, objetivos y propósitos señalados, dejando el resultado en manos exclusivas de todos los trabajadores salvo aquellos que asumen la autoridad o responsabilidades gestoras-directivas. ¿Se presupone que la “dirección” funciona sin más, comparte objetivos, se adaptará a las nuevas iniciativas o simplemente se asume que cada uno añadirá sus nuevas tareas y compromisos a sus rutinas habituales?
En plena discusión al respecto, esta misma semana, la CEPAL (Comisión Económica para países de América Latina de Naciones Unidas) publica un documento de considerable interés: “Gobernanza Endógena: la trampa de gobernanza poco efectiva en América Latina”.
Este informe forma parte de una línea de trabajo que viene abordando un amplio diagnóstico y propuesta de actuación en la redefinición e implementación de políticas públicas en los diferentes países de América Latina y el Caribe. Bajo lo que han venido en llamar “Trampas del crecimiento y desarrollo”, con especial atención al mundo manufacturero y de la producción, se generaliza a todo tipo de actividades económicas. Las “trampas” paralizantes del desarrollo, presentes a lo largo del tiempo, se encuadran en la línea diagnóstica que el Organismo (con la participación y aprobación de los Estados Miembro) establece como la convergencia de tres trampas que restringen o impiden el desarrollo de la región: baja capacidad para crecer, alta desigualdad de débil cohesión y movilidad social y una muy baja capacidad institucional y de gobernanza. Tres trampas que configuran brechas estructurales que dificultan o impiden el desarrollo y la posibilidad efectiva de abordar las transformaciones necesarias, según su diagnóstico y línea argumental y motivo de su informe propuesta de solución, para lo que proponen, abordar el cómo conducir la acción pública, coordinar instituciones y niveles de gobernanza, gestionar intereses y conflictos, y articular los actores económicos y sociales al servicio de transformaciones eficaces, viables y sostenibles. Esta “trampa de gobernanza” explicaría, en gran medida, el porqué muchas políticas que parten de impecables diagnósticos, sólidos, diseños solventes, rigurosos en sus análisis y recomendaciones técnicas, desde cabezas muy bien formadas, no logran resultados buscados, no resultan sostenibles en el tiempo, se alejan de los objetivos deseados y acrecientan el daño estructural, generación tras generación. Así, proponen poner el acento en la gobernanza con políticas y horizontes acotados, desde capitales institucionales y sociales sólidos, creíbles y capacitados para la tarea encomendada, desde la confianza y el apego de sus respectivas poblaciones atendidas, con el concurso activo y compartido de los agentes públicos y privados, bajo un propósito suficientemente compartido, al servicio de la co-creación de valor.
Sin duda, la gobernanza, en todos los ámbitos resulta esencial para cualquier estrategia, transformación o iniciativa, si bien las más de las veces se considera alejada del proyecto o propósito específico y explícito que se propone, confiando en que su rol soporte (generalmente limitado a organigramas estáticos), “tocará” todo intento transformador y aportará resultados de éxito. Son pocas las iniciativas que incluyen, de manera explícita, la gobernanza como “dimensión constitutiva del diseño e implementación de políticas”.
Siendo siempre esencial, hoy más que nunca, en sociedades y organizaciones cada vez más interdependientes o multitarea determinante de innumerables transformaciones, exigen mecanismos innovadores no ya de coordinación, sino de poder, liderazgo y rediseño de diferentes espacios y responsabilidades de gobernanza, garantes de continuidad más allá del espacio temporal de equipos flexibles con propósito y encargo final, coherente, con las estrategias.
¿Es una brecha y/o trampa singular, exclusiva de la América Latina? o, por el contrario, ¿acompaña, a lo largo del mundo y en toda tipología de organizaciones, la inmensa mayoría de las transformaciones en curso?
Hoy, los desafíos mundiales que nos afectan, la enorme cantidad y complejidad de proyectos, retos, necesidades que hemos de abordar que obligan a construir todo tipo de “alianzas o coaliciones”, la estratégica en los “acompañamientos”, su propia fragmentación, además en la incertidumbre en que han de moverse, exige un esfuerzo muy especial para redefinir los modelos de gobernanza que garanticen el buen fin de las innumerables iniciativas requeridas.
En este sentido, por lo general, observamos y reclamamos mejores modelos (y sobre todo compromisos de hecho, aplicados) de gobernanza, liderazgo y dirección en el mundo público, siendo muy generosos con el ámbito organizativo privado. Parecería que “asignamos” a nuestros gobernantes la capacidad principal (o exclusiva) de “llevarnos a un mejor horizonte de futuro desde nuestro mundo actual de partida”, a la vez que echamos en falta una mayor calidad, coherencia, proposiciones de largo plazo y articulados procesos de dirección más que de administración. Sin embargo, y al margen de nuestros propios compromisos y responsabilidades individuales, trasladamos las insatisfacciones por las necesidades o deseos no resueltos a “su falta de calidad, asunción de riesgos, o medidas de solución”. Entre tanto, somos escasamente críticos con “la perversidad de las decisiones e impulsos que como sociedad hemos ido incorporando a los sistemas de dirección”. Las propias trampas/barreras de esa “perversidad inversa” que limitan la capacidad transformadora. Institucionalizar políticas transformadoras más allá de las personas, coordinar por encima de sus características técnicas (dado, atribuido o reconocido), construcción de coaliciones “básicas” únicamente acordadas entre las partes, clarificando la correcta y homogénea definición de lo que transmitimos y queremos evitar, creer que compartimos un mismo camino, fortalecer las capacidades necesarias encaminadas al éxito, proteger el espacio creativo, constructivo, implementador y favorecer procesos de aprendizaje progresivos y resultados medibles. En realidad, hay incontrolable cantidad de filtros y/o barreras para la toma de decisiones, presionan e impiden abordar verdaderas iniciativas transformadoras. Exigen acelerar el desarrollo de un futuro que creemos visualizar como óptimo y separados del presente “heredado”, a la vez que impedimos los inevitables pasos previos necesarios para una transmisión que lo haga posible. Demasiadas voces (que, en principio, garantizarían procesos democráticamente “deseables” y necesarios para la mayor convergencia de intereses a priori enfrentados), que inhiben procesos, modelos, dirección y gobernanza.
¿Trampas y brechas estructurales insuperables? Algunos profundizan en el diagnóstico y su análisis y proponen/sugieren cambios de fondo en aquello que se da por bueno en sí mismo para intentar asumir la inevitabilidad de romper con barreras más que evidentes, conscientes del enorme esfuerzo, riesgo, coste y tiempo que conllevaría su modificación, incomodando, en el camino, un estatus quo atenazante.
Más allá de los ejemplos que observamos fuera de nuestro entorno (“que les afectan a ellos”), ¿encontraremos la manera y momento de transitar nuestra propia reflexión?
Sin ir más lejos, nuestra querida Europa. La automoción estratégica y nuevo rol de la Europa del futuro en el marco de su apuesta por la competitividad y bienestar, pasa, a la vez, por “simplificación” transformando su gobernanza, el perfil de su burocracia organizativa y regulatoria, planes de acción, marcos de apoyo a las empresas, sus “Consejos y Cúpulas directivas de fin de semana” y su amplia democratización real, no solo estado a estado, sino una regionalización hacia el proceso de “devolución de poder y autogobierno” de las “unidades menores” en la “Europa Interior y Real”.
Obviamente, si Europa no da un paso disruptivo y acelerado en su gobernanza, ni logrará la competitividad necesaria, ni cohesión territorial, política imprescindible, ni simplificará su pesada carga burocrática, ni liderará estrategia (propia y diferencial) alguna. Es decir, habrá de romper sus propias “trampas estructurales”, para facilitar su crecimiento y bienestar deseados.
Y para cerrar con una referencia empresarial, echemos mano de Mckinsey que esta semana nos ofrece sus conocidas y especializadas encuestas con decenas de miles de líderes empresariales, en esta ocasión, mayoritariamente europea, preguntándose cómo han de dar una prioridad estratégica a sus competencias para afrontar su organización y abordar los movimientos clave para impulsar el desarrollo “deseable y necesario” del continente (y no solamente de la Unión Europea). Destaca la respuesta al GAP entre incapacidad-competencia y motivación de sus trabajadores respecto del conocimiento, actitud y gobernanza a requerirlos para superar “las tecnologías en frontera”, reinventando su arquitectura organizativa y la capacitación e incentivación de su liderazgo.
Soñemos con un extraordinario mundo del futuro en un horizonte aún en apariencia lejano, pero del que queremos ser protagonistas. Contamos con un amplio consenso identificador de múltiples “reinvenciones, transformaciones, revoluciones” que tenemos que abordar (o nos abordaran sin nuestro consenso), y todas a la vez. Contamos con infinidad de análisis, diagnósticos compartidos... ¿rompemos nuestras propias trampas estructurales convirtiéndolas en pilares esenciales de lo que ambicionamos? Una renovada gobernanza habría de conducir nuestras estrategias transformadoras, en los gobiernos y, por supuesto, en toda la sociedad (empresas, entidades, organismos privados y de iniciativa social) y en nuestras vidas, desarrollos personales
Muchas transformaciones disruptivas nos obligan. Transitar de trampas hacia soluciones imprescindibles.
