A vueltas con el propósito de la empresa

Friedman fue asesor de los gobiernos de Ronald Reagan en los Estado Unidos, Margaret Thatcher en el Reino Unido y de la Junta Militar de Pinochet en Chile. Estados Unidos y Reino Unido pusieron en práctica el monetarismo preconizado por Friedman y los resultados fueron decepcionantes: en ambos países la política monetaria no logró evitar graves recesiones.

Más fortuna tuvo Friedman con un artículo que publicó en 1970 en The New York Times, en el cual argumentaba que el único objetivo de las empresas era maximizar los beneficios de los accionistas de la compañía.

Siguiendo la senda de Friedman, en 1976, Michael Jensen, profesor de administración de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y William Meckling, decano de la Escuela de Negocios Simon de la Universidad de Rochester, publicaron un artículo en el Journal of Financial Economics titulado Teoría de la empresa: comportamiento de los directivos, costes de agencia y estructura de la propiedad.

Este artículo, que sigue siendo el más citado en la literatura empresarial, incidió en las tesis de Friedman. Así, Jensen y Meckling argumentaron que el problema clave en las empresas era lograr que los ejecutivos se centraran en maximizar la riqueza de los accionistas.

Como consecuencia, a finales del siglo XX en el mundo empresarial anglosajón existía un amplio consenso en torno a la idea de que las empresas debían ser gobernadas según la filosofía de “la primacía del accionista”.

El precepto de que las empresas debían ser gestionadas para maximizar el valor de los accionistas dio lugar a cambios drásticos en la legislación y la práctica empresarial en los Estados Unidos. Las normas de remuneración de los ejecutivos, las prácticas de gobernanza y las leyes federales sobre cotización de valores se reformaron para dar a los accionistas más influencia sobre los consejos de administración y lograr que los directivos focalizaran su atención en la cotización de las acciones.

Sin embargo, ocurrió justamente lo contrario: Los accionistas sufrieron los peores rendimientos desde la Gran Depresión de 1929, el censo de empresas que cotizaban en bolsa disminuyó en un 40% y la esperanza de vida de las empresas del listado Fortune 500 se desplomó de los 75 años a principios del siglo XX a sólo 15 años en la actualidad.

Las empresas que confunden el cortoplacismo con la creación de valor ponen en peligro no solo el patrimonio de los accionistas sino los intereses del resto de stakeholders. Prueba de ello son los escándalos empresariales que sacudieron los Estados Unidos como consecuencia de los fraudes y quiebras de Enron y Worldcom, la crisis financiera provocada por la banca de inversión americana en 2008 o las catástrofes medioambientales como el vertido en el Golfo de México por parte de BP o la fuga de gases tóxicos de Unión Carbide en Bhopal (India).

Ante estas evidencias, el investigador canadiense William Lazonick afirma que las empresas gobernadas por el precepto de “la primacía del accionista” se han deslizado desde un modelo de “creación de valor” hacia otro basado en “la extracción de valor”, por el cual la obsesión por los resultados a corto plazo conduce hacia la destrucción de valor a largo plazo. En síntesis, Lazonick afirma que la búsqueda del rendimiento a corto plazo estaría erosionando la competitividad de las empresas y su capacidad de supervivencia a largo plazo.

Esta visión no es exclusiva del mundo académico: por ejemplo, a pesar de que Jack Welch fue percibido durante su mandato como director general de General Electric como fiel partidario de la maximización del valor para el accionista, terminó siendo uno de sus más fuertes detractores. En una entrevista concedida en 2009 al Financial Times, Welch afirmó que “la primacía del valor para el accionista es la idea más tonta del mundo. El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia. Los directivos y los inversores no deben considerar el aumento de la cotización de las acciones como su objetivo principal. Los beneficios a corto plazo deben conciliarse con el aumento del valor a largo plazo de la empresa”.

En agosto de 2019, una opinión pública ampliamente posicionada contra las prácticas de extracción de valor indujo a la Business Roundtable, una organización que agrupa a ejecutivos de las principales empresas estadounidenses, a renunciar públicamente al principio de maximizar el valor para los accionistas como objetivo explícito de la empresa. En su lugar, las corporaciones integradas en la Business Roundtable se comprometieron a “crear valor para todas las partes interesadas o stakeholders” y generar “valor a largo plazo para los accionistas.”

Posteriormente, el Foro Económico de Davos difundió el denominado Manifiesto de Davos 2020, en el que igualmente se proclama la multiplicidad de objetivos empresariales, sentando las bases de lo que se denomina “el capitalismo de stakeholders”, a la búsqueda de una mayor legitimidad social de la empresa.

A pesar de todas las declaraciones y posicionamientos públicos, las empresas siguen instaladas en una lógica del rendimiento a corto plazo: según una encuesta elaborada por la consultora McKinsey, el 63% de los directivos encuestados declaró que la presión para obtener resultados a corto plazo se ha incrementado en los últimos cinco años. De hecho, el 79% afirma estar especialmente presionado para generar una elevada rentabilidad en un periodo inferior a los dos ejercicios.

Este debate sobre el propósito de la empresa puede parecer teórico y escolástico desde la perspectiva de las empresas vascas, pero es preciso tener presente que el año 2021 ha sido escenario de importantes operaciones corporativas en Euskadi, en sectores estratégicos como el aeronáutico, las telecomunicaciones o las energías renovables. Empresas como ITP Aero, Euskaltel o Solarpack han protagonizado las operaciones corporativas más importantes de este año, con un volumen total de 4.580 millones de euros y una afección a más de 6.300 trabajadores.

Estas operaciones son promovidas por fondos de inversión que, ante la política monetaria de los bancos centrales, que deprime la rentabilidad de la renta fija, buscan hacerse con el control de empresas que puedan generar atractivos dividendos. Según datos recopilados por la Asociación de Mercados Financieros de Europa, en 2020, empresas españolas estuvieron implicadas en 270 operaciones corporativas.

Por todo ello, es urgente reivindicar que, como afirma la declaración de la Business Roundtable, los intereses de los accionistas y de las partes interesadas deben ser conciliables. Para ello las empresas deben centrar su atención en la creación de valor a largo plazo. Hacerlo de forma sostenible exige responder a las preocupaciones de las comunidades (incluido el medio ambiente), los consumidores, los empleados, los proveedores y los accionistas.

Pero, además de proclamar las bondades de los modelos alternativos, es preciso aportar elementos de referencia para que los directivos y las empresas puedan llevar a la práctica estrategias sostenibles y a largo plazo. En este contexto de necesidades, el modelo de gestión ambidiestra constituye una aportación relevante.

El término de “empresas ambidiestras” se refiere a aquellas organizaciones que simultanean sus actividades de explotación, es decir sacan partido de los productos, mercados y negocios actuales, y la exploración, intensificando la búsqueda de nuevas opciones de negocio para construir un futuro sostenible.

Diversos estudios empíricos han llegado a conclusiones equivalentes al analizar los resultados de las empresas conforme a su orientación en la gestión: a largo plazo “las empresas ambidiestras” superan ampliamente a las compañías de orientación cortoplacista, tanto en crecimiento como en rentabilidad y empleo.

En este contexto cobra especial relevancia la iniciativa Oraina eta Geroa Uztartuz, un proyecto desarrollado en el marco del proceso Etorkizuna Eraikiz e integrado en el Plan de Recuperación Económica y Social de la Diputación Foral de Gipuzkoa, que pretende el desarrollo de un Marco de Referencia para la Empresa Ambidiestra.

El proyecto ha contado con la colaboración de un conjunto de empresas para llevar a cabo experiencias piloto de aplicación. Las experiencias desarrolladas han permitido ratificar la plena validez del Marco de Referencia para la Empresa Ambidiestra.

A partir de los logros consolidados se pretende afrontar la escalabilidad del proyecto para lograr que Gipuzkoa sea un territorio referente en la aplicación de la Gestión Ambidiestra, incrementando para ello las aplicaciones prácticas del Marco de Referencia para la Empresa Ambidiestra mediante el concurso de la academia, los agentes intermedios y las empresas de servicios avanzados. * Director general de ISEA S.Coop