"La modernización de la compañía dio lugar a diálogo y participación de los trabajadores que ha ido progresando"

En esta ocasión, las fundaciones Arizmendiarrieta y Diocesanas-Jesús Obrero, con el apoyo de la Diputación, el Ayuntamiento de Vitoria, Cámara de Comercio de Álava y SEA Empresas Alavesas, han querido reconocer a las empresas alavesas ZGR Corporación, EGA Master y al colegio Urkide por su labor hacia una economía de cooperación bajo una visión humanista.

DIARIO DE NOTICIAS DE ÁLAVA entrevista al director general de ZGR Corporación, grupo del que el jurado ha valorado "la rapidez y determinación de la nueva generación de directivos en el cambio de un modelo de gestión tradicional, mediante la reestructuración de procesos y el cambio en la cultura de la dirección que han acompañado su nueva estrategia".

¿Qué supone este galardón?

–Para ZGR, este premio representa un reconocimiento a nuestro enfoque de gestión, especialmente a nuestro compromiso con las personas y los valores que definen nuestra cultura corporativa. La preocupación por la integración de los diferentes colectivos y sensibilidades en Zigor y establecer una cultura de equipo más horizontal y cohesionada ha sido una constante desde mi llegada como director general. El premio viene a reconocer un esfuerzo de muchos años y nos empuja para seguir por este camino.

¿Hace cuánto tiempo que el grupo empezó a trabajar por ese nuevo modelo inclusivo de empresa, más participativa?

–Este modelo inclusivo de empresa se inició con el cambio en la dirección como consecuencia del cambio en la mayoría accionarial ocurrida en 2017, y se afianzó de una manera más clara en el Plan Estratégico elaborado en 2018 en el que se definieron la cultura y valores que nos representan.

¿Por qué razón?

–Fundamentalmente, porque se vio necesario un cambio radical en la forma en que se gestionaban las relaciones entre la dirección y el resto de los trabajadores, con objeto de transformar una compañía que atravesaba serias dificultades para sobrevivir, en una compañía preparada para resolver los retos a los que se tendría que enfrentar para convertirse en líder de los sectores a los que se dirigía. La transformación que pretendía la modernización de la compañía dio lugar a un diálogo y participación de los trabajadores en la organización del trabajo que ha ido progresando desde entonces. Ya hoy en día, en un contexto de escasez de mano de obra, con la preparación que requiere ZGR, se hace más importante que nunca que el proyecto sea uno que escucha, analiza y da respuesta a todos y cada uno de los que forman parte del equipo, y que incorpore los anhelos y deseos de todos para atraer a más personas con el talento que necesitamos. Un proyecto en el que los miembros del equipo sientan que pueden ayudar con su compromiso a su éxito y, también, al éxito de su propia carrera profesional, será un proyecto que atraerá el talento que ZGR necesita para su crecimiento.

¿Qué medidas ha introducido vuestro grupo al respecto?

–Hemos fijado objetivos colectivos recogiendo las aspiraciones de todos los trabajadores, una comunicación continua, accesibilidad total, rigor y razón como instrumentos de decisión, transparencia y compromiso en la información y en las decisiones, honradez y ética como eje de la conducta de unos con otros y de todos con las partes interesadas. La transformación se produce con liderazgo (basado en el compromiso y el ejemplo) y perseverancia.

Planta de Vitoria de ZGR Corporación Cedida

En concreto, ¿de qué manera las personas trabajadoras forman parte de las decisiones de la empresa?

–El alto nivel de comunicación e interacción entre todos los trabajadores de la empresa, que incluye a la dirección como otro miembro del equipo de trabajo, desde una visión de proyecto colectivo que no solo se preocupa por el resultado sino por dar cabida al desarrollo profesional de todos los que lo integran. Escuchamos y estudiamos la forma de acomodar las tareas a las particularidades y necesidades de cada uno de los colaboradores. Además, velamos constantemente por que la información sobre el por qué y para qué, la estrategia, sean elementos conocidos y compartidos por todos. Alineamos objetivos individuales para convertirlos en colectivos. Me refiero a temas como la estabilidad laboral, la igualdad de oportunidades, la justa retribución, la flexibilidad y adaptabilidad para acomodar diferentes sensibilidades y necesidades, el desarrollo profesional, el código ético y de conducta. Todo ello se ha desarrollado en documentos internos que de alguna manera recogen los anhelos y deseos y definen el proyecto colectivo. Nos esforzamos por desarrollar una cultura basada en la claridad y la transparencia, el rigor y la razón como instrumentos de análisis de alternativas y decisión, la comunicación constante y retroalimentada y la accesibilidad de todos los trabajadores a la máxima dirección de la empresa.

¿Es posible que con este modelo la plantilla se sienta más motivada?

–Consideramos que sí, que incide directamente en la motivación y la implicación de las personas. Nuestro equipo hoy está motivado y orientado a satisfacer las necesidades del cliente y a desarrollar soluciones flexibles, robustas y altamente productivas. En todo caso, el proyecto es dinámico porque lo son los anhelos y deseos de los miembros del equipo por lo que desde la dirección estamos continuamente abiertos a escuchar cualquier nueva propuesta que viene de los trabajadores, ya sea a través de sus representantes como, en muchas ocasiones, formulada directamente a la dirección general. Quizás una de las claves del éxito en nuestra política participativa e inclusiva es la accesibilidad de cualquier trabajador a la dirección general.

¿Qué dicen los trabajadores al respecto?

–Entendemos que ha supuesto un cambio para mejor y así se percibe si tenemos en cuenta la mejora del clima laboral, los acuerdos de empresa que se han firmado entre comité de empresa y dirección, el desarrollo profesional y de carrera, que ha permitido retener talento, así como el crecimiento de plantilla experimentado, entre otros temas a destacar. Sin embargo, ellos son los que deberían responder a esta pregunta y no yo.

¿Aplicar este modelo redunda en beneficios empresariales?

–Sin duda. El modelo contribuye a la consecución de los objetivos empresariales en la medida en que genera un compromiso en las personas que permite a la empresa, en su conjunto, abordar los retos que plantea su desarrollo, fomenta la innovación y el intra-emprendimiento; atrae y retiene talento y mejora el impacto social y económico de nuestro proyecto.

¿Ha sido fácil adaptarse a él?

–Es un cambio cultural importante y, como decíamos antes, la transformación se produce con liderazgo, compromiso, transparencia, sinceridad, comunicación y perseverancia. Ha habido momentos complicados, pero todos se han resuelto con dedicación (perseverancia), con la razón como regla para la toma de decisión y con el compromiso, por encima de todo, de todos, con el éxito del proyecto y una visión a largo plazo. El tiempo dedicado a debatir, explicar, escuchar y buscar soluciones con creatividad e imaginación y, sobre todo, con el firme propósito de todo el equipo de llegar a un acuerdo.

¿Harán algún cambio más?

–Acabamos de aprobar nuestro Plan Estratégico 2024–2026 y en él se definen los nuevos desafíos, metas y líneas de trabajo. Supone un importante crecimiento de plantilla y por lo tanto de apuesta por las personas, la calidad y la excelencia del equipo humano. Como empresa que somos con una profunda cultura innovadora, estamos en permanente proceso de mejora continua.