na forma de hacer negocio que lleva muchos años bajo una misma lógica es muy difícil cambiar. El devenir de los años hace que requiera cada vez más esfuerzo considerar alternativas. ¿Tenemos visión de negocio? ¿Qué significa eso? Dicen los expertos en la materia que la mentalidad o visión viene determinada por la estructura cognitiva de cada persona, entendida como el conjunto de ideas que tiene un sujeto acerca de un área del conocimiento, y la forma en la que éstas están organizadas en su mente. ¿Cuál es nuestra estructura cognitiva a la hora de ver las actividades empresariales? Decía José Antonio Marina que "vemos lo que estamos preparados para ver". De ahí que, en mi caso, al mirar una catedral al lado de una persona experta en arquitectura gótica ?debido a mi nulo conocimiento de la cuestión? veamos cosas totalmente distintas. Alguien dirá que esa visión se tiene o no se tiene. Otros, entre los que me incluyo, que se puede desarrollar.
Podríamos definir la visión de modelo de negocio como una forma de pensar y ver la empresa desde una perspectiva de paleta de opciones y configuraciones distintas. Con distintas formas de gestionar actividades, configurar alianzas, alternativas de producir, distribuir, dar servicio, concebir el valor de las personas, recursos, lógicas decisorias, de funcionamiento, etc.
Es esa actitud, y no la de "quien tiene un martillo solo ve clavos", la que puede ayudar a preparar, percibir y concebir distintas alternativas que tanta falta hacen en algunas organizaciones. Pero ¿qué nos impide concebir alternativas? Veamos algunos "sospechosos habituales" que pueden dificultar esa visión.
A la hora de pensar en negocio, uno de los errores habituales es el de caer en un nivel equivocado de análisis. ¿De qué va eso? Pues de centrar el nuestro sobre todo en un determinado producto, proceso o tecnología en vez de prestar atención a cómo funciona la lógica de negocio desde un punto de vista más amplio. Diría que un símil interesante de lo que se pretende sería el de poder ver las actividades empresariales "a vista de pájaro".
El segundo de los errores consiste en ver un determinado negocio bajo una única plantilla o forma de poder ser concebido y desarrollado, olvidando que la historia empresarial es un claro ejemplo de cómo formas de desarrollar una actividad determinada, producto o servicio se han reconvertido a lógicas totalmente distintas.
Así, negocios convencionales de suscripción por cuotas utilizados históricamente por revistas y magazines se han trasladado a sectores tan dispares como gimnasios, canales de pago por visión en TV, kits de cuidado personal, vehículos o maquinaria. Lo que en el pasado comenzó en los apartados de anuncios clasificados de los periódicos ha evolucionado en la creación de escaparates ?por llamarlos de alguna manera? tan conocidos como Amazon, Ebay, Groupon, la nevera roja, etc. Empresas que antes cobraban por productos ahora venden servicios, o cobran por los resultados que el cliente obtiene por los primeros. Personalización, digitalización, servitización, integración, virtualización, etc. Las configuraciones y cambios en las formas de hacer negocio son múltiples.
Descartar estas nuevas formas porque nuestros productos/servicios actuales nada tienen que ver con las empresas de ejemplo es una actitud miope. Es necesario analizar distintos modelos y ver en qué medida una lógica similar o adaptada puede ser válida para algún o varios perfiles de clientes actuales o potenciales.
¿Y cómo podemos entrenar esta capacidad? Sin pretender hacer alquimia ni descubrir el agua caliente, sugeriría comenzar por conocer de primera mano las necesidades no expresadas o latentes de clientes actuales o potenciales, para posteriormente: 1. Comenzar a analizar lógicas de negocio fuera de nuestra industria o mercado, y utilizarlas como inspiración para desarrollar nuevas formas innovadoras de servir a las necesidades indicadas. 2. Dejar de centrarnos en las cuatro paredes de nuestra empresa y alzar la mirada para estudiar distintos actores dentro de nuestro sector y la lógica de funcionamiento de los mismos, para tratar de estudiar alternativas al rol que nuestra organización tiene en el mercado donde opera.
Centrados en la pelea del día a día, desarrollar nuevas perspectivas de negocio que permitan a algunas empresas salir de las ratoneras de mercado en las que se encuentran no resulta fácil. Implica formación, realizar sesiones y apuestas específicas para tal efecto. Contrataciones de personas que, por su experiencia o expertise, se les dé pie y recursos para aportar alternativas. Pero, sobre todo, una convicción de que es una cuestión de tiempo que nuestra empresa, tal y como está concebida, tarde o temprano se irá a freír puñetas.Mondragon Unibertsitatea. Investigación y transferencia
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