a la hora de enfocar la gestión empresarial no está de más tener presente aquella frase de don José María Arizmendiarrieta cuando decía que en economía solo había dos teorías: En una manda el dinero y alquila a las personas para hacer más dinero, en la otra mandan las personas y alquilan el dinero en beneficio de las mismas.

En este sentido, partimos de la premisa de que más allá de la rentabilidad, una lógica empresarial concebida desde su impacto social y planteando el beneficio económico como consecuencia (no como leitmotiv) no sólo tiene cabida en el siglo XXI, sino que a la larga tendrá mejores resultados empresariales. Dicho esto, lo que nos toca es adaptar estos supuestos a una realidad, como la actual, que dista mucho de la de hace pocas décadas por multitud de cambios que están teniendo lugar. A este respecto, se podrían resumir las tendencias en tres niveles: 1. El cambio en la naturaleza del trabajo, 2. El impacto de la experiencia de la persona trabajadora en su rendimiento y 3. La necesidad de cambiar la forma de organización en las empresas para adaptarse a un entorno donde la producción repetitiva cada vez tiene menos espacio.

En lo que corresponde a la naturaleza del trabajo, en un entorno progresivamente más tecnológico, digital y automatizado donde las actividades de carácter repetitivo las harán las máquinas, el diseño de puestos de trabajo deberá orientarse a actividades donde la aportación de valor de las personas sea fundamental. Por ello, es razonable pensar que muchos de los puestos de trabajo actuales vayan desapareciendo, por lo menos tal y como se conciben actualmente, y todo indica que se replantearán combinando ciertas tareas que se realizaban anteriormente y sumando otras que permitan aportar el intelecto a actividades que no sean tanto mecánicas, sino contextuales.

En lo que corresponde al trabajo desde el punto de vista de vinculación contractual, todo indica que lógicas alternativas como contratados a tiempo parcial, freelances o el empleo gig (trabajo independiente de alto valor añadido) está creciendo y crecerá de forma progresiva. Aunque en la actualidad la incorporación de profesionales a tiempo parcial son un rara avis más allá de servicios puntuales de consultoría, se estima que progresivamente serán moneda común, con el consiguiente cambio de cultura que requerirán las organizaciones para poder incorporar a este perfil de profesionales destinados a aportar un alto valor a las organizaciones.

Aparejada a la primera tendencia, la segunda corresponde a la experiencia del empleado y el sentido al trabajo sustentada en una gestión del talento de las mismas. A este respecto, gestionar el talento se traduce en planificar y ejecutar una estrategia general de empresa con itinerarios, prácticas y herramientas específicas para que las personas, partiendo de sus capacidades innatas, desarrollen una progresión creciente en cuanto a destrezas y capacidades que pueda redundar en beneficio del colectivo.

Entre otros elementos, ello requiere en primer lugar identificar y trabajar los factores clave que conectan la conducta y el perfil de cada persona viendo en qué parte de la organización puede aportar en mayor medida, comprendiendo muy bien las necesidades de los negocios. En segundo lugar, responder a ellas plasmando procesos y actividades personalizadas encaminadas a fortalecer las competencias profesionales, su compromiso y motivación de forma sostenida en el tiempo. Casi nada.

Qué personas ocupan qué puestos, con qué competencias y conocimientos, y con qué niveles de motivación, alineación y compromiso va a tener un impacto directo en el desarrollo personal y profesional de las mismas, y por tanto en la cuenta de resultados de su organización. Por tanto, no es casual que sea uno de los temas clave de futuro.

En este sentido, otro de los principales retos organizativos es cambiar la forma en la que las personas aprenden. La naturaleza cambiante de los puestos de trabajo requiere un nuevo conjunto de capacidades y competencias que será conveniente desarrollar no solo incorporando nuevas personas a las organizaciones, sino estableciendo transiciones y curvas de carrera y desarrollo a las existentes. Es por ello que las iniciativas de formación y aprendizaje cada vez se orienten en mayor medida a 1. Integrarse en la propia dinámica de trabajo y experienciales, 2. Personalizadas y 3. Estén alineadas con una curva de carrera a largo plazo.

Como tercer clave podríamos considerar el cambio en la forma de organizar a las personas y las actividades. Para aquellas actividades en las empresas que no requieran de alto niveles de repetitividad, el cambio de las jerarquías a formas de organización más horizontales basadas en equipos con mayor autonomía es aún una asignatura pendiente en muchas empresas que deberán emprender tarde o temprano. Evidentemente, ningún cambio tendrá efecto sin la consiguiente adaptación de sistemas de reconocimiento e incentivos a esta nueva lógica de trabajo.

Rodeados de tecnología a todos los niveles, todo parece indicar que lo que determinará el éxito de la organizaciones seguirá siendo el desarrollo del capital humano.