Cada vez tengo más claro que en lo que respecta al futuro de una empresa a medio/largo plazo, en muchos casos, la relevancia del producto/servicio y hasta de la propia tecnología va a resultar de importancia menor a la del modelo de negocio. Vayamos por partes. Desde un punto de vista estratégico, lo deseable sería orientar la acción de toda organización de manera que cubra tres niveles/horizontes. 1, la ejecución eficiente del negocio convencional. 2, la extensión de iniciativas alternativas. Y 3, la exploración de opciones que puedan redundar en vías de desarrollo futuras.

Uno es consciente de que el día a día ya ocupa la práctica totalidad de recursos, y que el primer horizonte suele acaparar la mayoría de las pocas iniciativas planteadas. Sin embargo, aquellas personas que tienen responsabilidad en las organizaciones requieren centrar su atención en los horizontes 2 y 3. Habida cuenta de que en los mercados actuales diferenciarse en base características de producto es cada vez más difícil, y que cualquiera que disponga de capital adquiere la tecnología, pensar en futuro implica necesariamente diseñar alternativas de modelo de negocio.

Quien preste atención al devenir de distintos mercados y sectores sabe que los modelos de negocio y formas de competir, si han sido cambiantes a lo largo del tiempo, lo serán en mayor medida en el futuro. Sin embargo, tengo la impresión de que cuanto más tiempo estamos centrados en un sector y en unas formas de hacer, la tan valiosa experiencia y los automatismos que ésta genera nos hacen perder la capacidad de generar alternativas de negocio.

A mi juicio, innovar en el modelo de negocio requiere en primer lugar pasar de escuchar a los clientes a estudiarlos, y luego mirar fuera del sector de cada empresa. En su defecto, la inercia nos llevará a competir en parámetros parecidos a los que hemos hecho hasta ahora, y/o a rebufo del líder del sector.

Pero, ¿cómo enfocar ésta dinámica y generar alternativas de formas de hacer? Existen distintas aproximaciones. Entre ellas, una es la de instaurar una lógica de identificar un reto / problema estratégico, analizar sectores y empresas diversos en los que superan ese reto, y adaptar esa solución a la realidad de cada uno/a. Lo importante no es ni la marca, ni el producto, ni el mercado, sino el concepto de funcionamiento subyacente.

A ver si me explico. Imagine que su empresa tiene problemas para fidelizar a los clientes, o dificultades para generar ingresos recurrentes de los mismos. La venta de producto ocasional está bien, aunque dependiendo del costo de adquisición de un nuevo cliente, puede que los números no den.

Digamos entonces que un reto estratégico podría ir orientado a cambiar las relaciones con los clientes de una lógica transaccional a una que genere ingresos recurrentes. ¿Cómo? Pues mirando a donde siempre no. Analizamos formas de hacer de empresas que han logrado que para sus clientes dejar de comprarles genere más inconvenientes que beneficios. Extraemos la técnica de gestión subyacente, y analizamos opciones de cómo adaptar esa lógica a nuestro mercado.

Otro reto estratégico/problema: Alto riesgo de obsolescencia de producto terminado, o costos muy relevantes de stock/inventarios en proceso/intermedios que nos generan problemas de liquidez y costos financieros que erosionan esos márgenes cada vez más exiguos. ¿Cómo revertir esa situación? Pues mirando a donde siempre no. Se trata de analizar lógicas de negocio y empresas donde, en vez orientar grandes producciones a stock, solo activan recursos una vez tienen un pedido de cliente. Extraer la lógica subyacente y ver qué se puede adaptar de esta lógica a nuestra realidad.

Se pueden escribir auténticas novelas en relación a estos retos y otros. Que si los costos de infraestructura para competir o entrar en un nuevo mercado nos resultan inalcanzables, carencias en cuanto al reconocimiento o ligazón con nuestra marca por parte de los clientes, problemas para escalar en tamaño la actividad, etc.

Cuando los planes estratégicos están medianamente bien configurados y no son listados interminables de acciones e indicadores que nadie recuerda, estos y otros retos son bastante comunes en empresas de distinto tamaño y sector.

Desgraciadamente, la mayoría de los esfuerzos suelen orientarse a competir en características de producto o tecnología, y poco o nada a enfocar otras formas de competir. Personalmente, deseo toda la suerte del mundo a las empresas centradas a esa orientación, pero me da que el desarrollo futuro de su modelo de negocio no vendrá de hacer lo que se hace un poco mejor o más barato, o incorporando otras funcionalidades. El futuro vendrá de competir en otras claves, y para ello será conveniente adaptar realidades que nada tienen que ver con la nuestra.