e verdad pensamos que tenemos una estrategia? No creo que configurar una ensalada de objetivos, acciones e indicadores con una serie de presupuestos proyectados a tres/cuatro años de incrementos de ventas y/o cuota de mercado sea tener una. Tal y como yo lo veo, diría que una estrategia es el camino que elige una organización para abordar los principales retos con los que se enfrenta para poder desarrollar su misión de manera sostenible. Y qué queréis que os diga, rara vez veo que el conjunto de las personas en las organizaciones tengan un consenso sobre los retos reales que deben afrontar, por tanto qué decir del camino. Como sé que la definición es muy genérica, quizás retratar diez errores habituales puede ser una buena forma para aportar luz al asunto. Vamos pues:
el primer error podríamos definir como el enfoque de "hacemos todo lo que nos pidan" o el de "hay para todos", que consiste en no realizar elecciones conscientes y convertir toda solicitud en una prioridad. Si no hay una renuncia o elección de a qué darle y a qué no, no hay estrategia. Un síntoma típico es la empresa que se pone a proponer propuestas para todo tipo de segmento de cliente, canal, ámbito geográfico o categoría de producto, cuando en el fondo se sabe que aportar valor real supone centrarse muy bien en unos pocos y no en todo cristo. En este sentido, es bastante común ver decisiones empresariales en plan Waterloo donde se comienzan guerras en múltiples frentes al mismo tiempo que, desgraciadamente, resultan un caldo de cultivo para la mediocridad, por no hablar del riesgo de marear o dilapidar los pocos recursos con los que habitualmente se cuenta.
El segundo error es asumir la llamada estrategia de don Quijote, que consiste en ir a pelear codo con codo con competidores con capacidades muy superiores, sin darnos cuenta de que la elección del tipo de guerra en la que podemos tener posibilidades de ganar es única y exclusivamente nuestra.
El tercer error lo denominaría algo así como la estrategia del mucho lirili y poco lerele, que consiste en plantear proclamas pomposas de la misión y la visión de la organización, que luego nunca se concreta en el día a día en clave de recursos o formas de hacer coherentes con lo propuesto. Qué decir€ El cuarto error es el de confundir lo que es una ventaja competitiva con aquello que sabemos hacer bien. Creo que hay que cuidar un poco más esa obsesión de mirarnos al ombligo. Crecer sobre nuestro know how es una opción del todo razonable, pero sobreestimar que eso que hacemos bien es valorado de forma tan positiva por el mercado puede ser peligroso. Desde un punto de vista estratégico, una fortaleza debe ser algo que la empresa puede hacer mejor que sus competidores. Y debe ser mejor, porque ha habido una elección consciente que se orienta a satisfacer unas necesidades particulares y/o a realizar las cosas de forma distinta.
El quinto error tiene que ver con la introducción, y es confundir la estrategia con acciones (crecer, adquirir) u objetivos (llegar a vender X, alcanzar una cuota de Y, etc). La estrategia implica un conjunto de decisiones interrelacionadas que posibilitan alcanzar un rendimiento superior a ofertantes alternativos en algo que realmente valore el cliente y esté dispuesto a pagar por ello. Las acciones o tácticas son el camino que permite alcanzar el posicionamiento deseado, por ello hay que ser consciente de que tener objetivos y una retahíla de acciones no quiere decir que se tenga una estrategia.
El sexto error corresponde a confundir el marketing con la estrategia, porque tener una propuesta de valor no es lo mismo que tener una estrategia. Si bien es fundamental comprender las necesidades reales de los clientes (marketing), tener una estrategia es una cuestión distinta. Si solo enfocamos la parte correspondiente al marketing podemos olvidarnos que una estrategia robusta requiere una gestión de la cadena de valor adaptada y una configuración de actividades capaces de aportar dicho valor.
El séptimo error, bastante común por cierto, es pensar que crecer es tener una estrategia, o pretender crecer por el hecho de crecer. A este respecto, si bien el tamaño puede tener sentido en muchos casos, es mejor hacer números. Del análisis de distintas realidades se deduce que no hay una evidencia sistemática que diga que los líderes de una industria son las empresas más rentables o exitosas. A esto hay que añadir que a menudo, el concepto de economía de escala deja de tener sentido a partir de un número determinado de unidades.
El octavo error es el de centrarse en mercados de alto crecimiento porque "es donde está el dinero". Presuponer que un mercado o industria que está creciendo muy rápido es atractiva per se puede ser peligroso. En realidad, que esté creciendo no es garantía de que ese mercado o industria sea rentable. El crecimiento, por sí mismo, dice poco sobre el poder/variabilidad de los consumidores o de la existencia de una avalancha de ofertas sustitutivas, por poner un par de ejemplos. Es por ello que la presunción de que un mercado en crecimiento es un buen mercado, a veces es conveniente cogerlo con pinzas.
El noveno error lo definiría como Pretender ser el mejor en vez de centrarse en ser único o valioso. Para al final terminar en tierra de nadie, o en la mediocridad. En muchos negocios, no hay nada que pueda ser el mejor/lo mejor, en la medida en que distintos tipos de clientes tienen necesidades distintas, y lo que es mejor para un perfil de cliente no lo es para el otro.
No hay mejor máquina, mejor coche, ni mejor marca de moda. Enfocar la estrategia mirando al competidor y pretendiendo ser mejor que él en ciertas áreas es tener el foco equivocado, por no decir que otro signo de carencia de una estrategia consistente. Mientras que las empresas se centran en hacer benchmarking unas a otras, cada vez se parecen más, por lo que los clientes optan por el mejor precio, y la rentabilidad se va deteriorando progresivamente. Es por ello que tiene más sentido competir por ser el único, por ser quien mejor se adapta a las necesidades de perfiles de clientes concretos.
El décimo error sería centrarse demasiado en las herramientas: los análisis PESTEL, diamante de Porter, Vigilancia competitiva, benchmarking, escenarios, comportamiento de clientes, segmentación, DAFO, etc. Sin tener una foto real de para qué se utilizan, qué información es válida o accesoria. En no pocos planes estratégicos se ve mucha herramienta y poca estrategia, siendo evidente que el árbol no deja ver el bosque.
Para terminar, cuatro cosas. Retos claros, camino definido, recursos asignados en proporción al reto propuesto, y adaptación entre lo planificado y las circunstancias que surgen. Y tonterías, las justas.
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia
En no pocos planes se ve mucha herramienta y poca estrategia, siendo evidente que el árbol no deja ver el bosque
Tiene más sentido competir por ser el único, por ser quien mejor se adapta a las necesidades de perfiles de clientes concretos
