osé Antonio Marina define el talento como “aquella inteligencia que es capaz de resolver problemas y desarrollar soluciones reales y prácticas”. Vista la definición, no sé yo si la versión habitual a la hora de ver el talento o la competencia profesional no peca de cierta miopía. Lo digo porque fundamentalmente se circunscribe a aspectos como capacidad técnica e individual. Veamos, ahora, más que nunca en la historia, la implementación de soluciones y/o resolución de problemas en cualquier ámbito plantea una disyuntiva común: o se realiza mediante una práctica de equipo, o es prácticamente imposible obtener resultados de una mínima relevancia. Con el paso del tiempo, las posibilidades de realizar cualquier acción individual de cierto impacto son cada vez más testimoniales. Toda cuestión de cierto calado es desarrollada por conjuntos de personas interdependientes. En empresas, personas de un mismo departamento, de otros departamentos, con clientes, proveedores, asociados, de otros países con distintas lenguas y culturas, equipos de asociaciones de padres, equipos de actividades deportivas, consejos escolares, grupos de montaña, de organización de fiestas… El trabajo colaborativo está en todos los lados, y para todo. Y sin embargo, en lo que respecta a la preparación y desarrollo del talento de las personas, aún seguimos con aproximaciones eminentemente individuales, y de carácter técnico. Y digo yo, ¿qué es saber trabajar en equipo? ¿Una característica? ¿Una cualidad? ¿Talento? Si uno se retrotrae a la definición inicial quizás obtenga alguna respuesta.
Hace 18 años Patrick Lencioni se hizo famoso con un trabajo donde detallaba cinco disfunciones que hacían que los equipos no funcionaran. Resumo a continuación: 1. Ausencia de confianza que hace a las personas esconder sus errores y debilidades, no pedir ayuda ni dar feedback sincero 2. Miedo al conflicto productivo, que reduce la franqueza en las opiniones de las personas y las lleva a ignorar aspectos controvertidos haciendo como que no existieran. 3. Falta de compromiso, que hace discutir las mismas cuestiones una y otra vez, enredarse en temas ambiguos o eternizar las decisiones, 4. Falta de responsabilidad, que desincentiva el trabajo duro y alimenta el no cumplimiento de plazos y la mediocridad y 5. Una orientación hacia los resultados individuales por encima de los grupales, que redunda en pobres resultados de conjunto.
Como continuación, el mencionado autor hace un par de años publicó otro trabajo que describía tres características que toda persona necesita desarrollar para tener éxito en el trabajo con los demás: La humildad, el hambre y la inteligencia.
La primera de las virtudes de un trabajador de equipo es la humildad. Humildad entendida como cualidad que hace a la persona centrarse más en las demás y menos en ella misma, no esa humildad postiza que lo que esconde detrás es una falta de confianza. Se trata de no negar las capacidades de cada uno/a, pero tampoco exagerarlas.
La segunda de las virtudes es el hambre, entendido como la orientación a trabajar duro, de un impulso continuado de aprender y crecer, de desarrollar altos estándares técnicos y éticos, tenacidad, sacrificio y la autoexigencia que requiere lograr todo reto que merezca la pena. La tercera es la necesidad de inteligencia. Y no se refiere a la intelectual, sino a la emocional. De saber comprender a las personas, interpretar cada momento y actuar en consecuencia.
A la hora de ver carencias y fortalezas en las tres virtudes se descubren perfiles curiosos: Quien es humilde pero no tiene ni hambre ni inteligencia emocional resulta en un perfil poco proactivo que rara vez comenzarán ni empujará iniciativa alguna. La persona humilde y hambrienta pero emocional e interpersonalmente poco exitosa suele ser la perfecta “liante accidental”, convirtiéndose en sus peores vertientes en el temido “tonto con iniciativa”.
Las personas humildes e inteligentes pero poco hambrientas / trabajadoras suelen ser las “vagas adorables”. Personas divertidas pero que es conveniente empujar constantemente para que trabajen duro, un perfil que a menudo crea más trabajo a las demás, frustra a quienes cuentan con alta ética para el trabajo, y terminan siendo un coste añadido para el resto.
Por último, las personas más peligrosas son aquellas que son inteligentes y hambrientas, pero que carecen de humildad. Interpersonalmente astutas, ambiciosas y trabajadoras, saben cómo esconder su falta de humildad, comportarse, hablar lo justo y decir las palabras adecuadas en los foros convenientes. Parecen fantásticas. Sin embargo, son aquellas que para lograr puestos de responsabilidad / visibilidad o cuando los ostentan van dejando cadáveres a su paso, se van colgando todas y cada una de las medallas que encuentran y terminan repudiadas por sus colaboradores, por mucho que muestren la mejor cara a sus superiores y “desde arriba” se les tenga estima.
¿Conclusión? Es fundamental trabajar el auto conocimiento, las carencias, fortalezas y trabajar / desarrollarlas desde etapas tempranas y a lo largo de toda la vida. Con humildad, hambre e inteligencia, adquirir el conocimiento técnico es cuestión de tiempo. Por tanto, ¿Cuál es el verdadero talento que es conveniente desarrollar y trabajar?
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y transferencia
