Los criterios y sistemas de evaluación del rendimiento en las empresas son un caballo de batalla que rara vez terminan de contentar a nadie. No creo que haya recetas de aplicación general. Cada colectivo, cultura y tipo de actividad requiere de un enfoque propio. No obstante, hay un termómetro aplicable a toda empresa para valorar su situación al respecto, y es aquel que dice que toda organización está perfectamente alineada para lograr el resultado que obtiene.
Como ha demostrado la ciencia económica, es más que evidente que el mundo de los incentivos (no sólo el dinero) tiene una influencia capital en el desempeño y en la productividad tanto individual como colectiva. Dicho esto, no son extraños los sistemas de evaluación en los que, bajo la premisa de mejorar óptimos locales (departamentos o unidades de negocio), terminan generando una malsana competencia y/o animadversión interna, desincentivando la colaboración entre las personas y partes, y por tanto perjudicando a los proyectos empresariales.
Analizar los tipos y posibilidades de incentivos y retribución daría para una tesis. Sin embargo, esta vez me gustaría centrarme en la forma y en el cómo se evalúa el rendimiento en las empresas, básicamente porque se denota un cambio de tendencia en dichas prácticas.
Hasta ahora, gran parte de las empresas que se han tomado en serio la evaluación del desempeño han optado por revisiones anuales individuales a cada persona. Pero no pocas veces estas evaluaciones terminan siendo una dinámica burocrática que aporta poco más que incomodidad, sin contar que a menudo resultan limitadas (y contraproducentes) a la hora de enfocarlas para ayudar en el desarrollo profesional y personal.
A este respecto, el cambio de tendencia parece indicar una transición que va de las evaluaciones anuales a un conjunto de prácticas más continuadas de carácter más colectivo e interdisciplinar. El nuevo lenguaje en este ámbito incorpora una forma de trabajar que ya lleve implícita los chequeos de situación, reuniones de feedback de colaboradores, revisión de objetivos y resultados clave, planes de desarrollo y reconocimiento...
Nada es casual. Crear y mantener empresas y empleos pasa irremediablemente por realizar trabajos de mayor complejidad que incorporen personas de distintas funciones, especialidades y departamentos. Y ello lleva implícito un progresivo cambio en la naturaleza de las organizaciones, donde cada vez las estructuras son más horizontales y la forma de enfocar la dirección de las personas cambia sustancialmente. Los roles de supervisión pasan a ser responsables de proyectos que integran personas de distintas especialidades. Los de dirección asumen tareas de coach y sponsor.
Pero entonces qué, ¿ya no se va a pedir cuentas a la gente? Nada más lejos de la realidad. En lo que corresponde a la productividad, son los modelos de gestión y prácticas de trabajo los que deben llevar implícitos los objetivos e indicadores de resultados asociados a incentivos específicos. Así, cada persona y equipo ya sabe lo que ha hecho bien o mal sin que nadie se lo diga, y se pueden dedicar los tiempos antiguos de evaluación a trabajar el desarrollo personal y de equipo.
La última década empresas como Adobe fueron las que empezaron enfocando la evaluación del rendimiento con interacciones frecuentes que sustituían las evaluaciones anuales. General Electric aún mantiene las reuniones anuales, pero a lo largo del año se plantean reuniones intermedias en torno a dos preguntas básicas: ¿Qué hago ahora que debería mantener en el futuro? Y ¿qué hago ahora que sería conveniente que cambiara? Así, se recalca la importancia de establecer dinámicas conversacionales cuando finalizan los proyectos en el mismo momento en el que se cumplen / incumplen objetivos.
Más llamativo me parece Microsoft, donde han dado un vuelco a su enfoque de evaluación de rendimiento dando menos importancia al rendimiento individual y poniendo el punto en cómo las personas se integran y aportan a sus equipos, y cómo sus contribuciones benefician al conjunto o al éxito de terceros, ligando estos elementos a bonus e incentivos específicos.
Al final, lo que hace que los equipos y las personas crezcan pasa por saber exactamente lo que se espera de ellos, tener un propósito específico y un camino que permita a las personas crecer personal y profesionalmente. Para la fabricación en masa la búsqueda del óptimo local puede tener sentido, pero me temo que cada vez estamos más lejos de ese plano. Será trabajo de cada empresa encontrar aquel modelo para que los departamentos y áreas dejen las luchas intestinas y se centren en lo que hay que centrarse.
