Tengo la impresión de que toda organización tiene el potencial suficiente como para generar en su seno el suficiente número de problemas y discrepancias internas como para olvidarse de que su razón de ser es ofrecer algo valioso al exterior. En verdad, los problemas y desavenencias son parte intrínseca de cualquier empresa. No obstante, y sin intención de volver a descubrir el agua caliente, diría que instaurar y sistematizar cierta disciplina/rutina de gestión a nivel organizacional puede reducir en gran medida algunos de ellos. En este sentido, pretender dar una solución o receta aplicable a toda organización parece poco plausible o realista en su aplicación práctica, por tanto con tiento. A este respecto, se suele decir que a veces es mucho más interesante una buena pregunta que las explicaciones detalladas... a ver cómo suenan estas.
Primera: ¿cuánto de alineado está el equipo que gestiona la organización? ¿Cuenta con perfiles distintos o son personas cortadas por el mismo patrón? Todo perfil tiene aspectos positivos y negativos, pero no hay que olvidar que las personas que dirigen las organizaciones amplifican sus fortalezas y debilidades a todo el colectivo, de ahí que no sea casual que se abogue por fomentar la diversidad en los equipos de gestión de las organizaciones. Por el contrario, en la realidad las personas tienden a rodearse de perfiles similares a los suyos, haciendo flaco favor a las organizaciones que pretenden gestionar. Dicho esto, y asumiendo que se comprenden las diferencias, prioridades y estilos de cada persona en el equipo, el alineamiento del equipo es fundamental, y no siempre suele ser así. Para ello, instaurar espacios frecuentes para discutir distintos puntos de la estrategia, trasladar y gestionar con rigor las 3-5 prioridades que soportarán el futuro de la compañía cada trimestre dejando claro a qué se renuncia, y orientar todos los esfuerzos e incentivos a su correcto despliegue resultan claves, y no son precisamente una práctica habitual en muchas empresas.
Vayamos con la segunda pregunta: ¿cuál es el ritmo y cadencia de las reuniones en la organización? ¿Tienen un propósito específico y justificado? Hubo un día en el que a alguien se le ocurrió la inteligente idea de pensar que como las reuniones se tornaban en improductivas, era mejor no hacerlas. Gestionar la operativa, la resolución de problemas, compartir información relevante, diseñar y posteriormente desplegar la estrategia implica interacciones de distinto tipo, profundidad y cadencia. Pero ante todo, sistemática. Porque una cosa son los organigramas y las funciones, y otro el modelo de gobernanza que requiere todo grupo que incorpore personas. Sin una sistemática y disciplina en el tipo de reuniones que incorpore a la totalidad de personas de la organización, las cosas rara vez salen por ósmosis.
Tercera pregunta: ¿están las personas adecuadas haciendo el trabajo adecuado de la forma más adecuada? Poner perfiles competentes técnicamente en labores de gestión ha sido uno de los errores habituales. A menudo, con consecuencias desastrosas. Por una parte, no se hace ningún favor a esas propias personas, que si bien han podido demostrar brillantez en el desempeño técnico, a menudo tienen graves incompetencias para labores de gestión. Y en segundo lugar, no pocas veces la organización termina siendo incompetente en aquella área donde esas personas promocionadas son más fuertes, debido a la habitual incapacidad de delegar la responsabilidad en terceros en aquello que la persona directiva domina. Finalmente, creando disfunciones en la organización. Evidentemente, esta problemática es aplicable a todo tipo de puesto de trabajo, la diferencia es que cuando ocurre en ámbitos de responsabilidad las implicaciones suelen ser más graves.
Cuarta pregunta: ¿hay personas o equipos específicos que rinden cuentas sobre cada una de las prioridades estratégicas? Desde el ámbito de la gestión se insiste en que todo equipo y persona trabaje con y para generar datos que relacionen indicadores clave y números críticos ligados a las prioridades estratégicas, y que su evolución y progreso sea bien visible.
Vayamos con la quinta pregunta: ¿escuchamos a las personas de nuestra organización? La escucha no solo se limita a recoger las sugerencias de las personas para identificar problemas y oportunidades, se trata de que todo director y mando intermedio tenga una conversación individual con cada persona cada cierto tiempo para recabar información sobre con qué es conveniente comenzar/parar/continuar para la mejora de la organización.
Y hoy terminamos con la pregunta nº 6: ¿cuál es el rol del cliente en el día a día de la organización? Esta pregunta lleva detrás la necesidad de toda organización para que el reporte y análisis de la realidad de sus clientes sean tan frecuentes y exactos como los datos financieros o de producción. Que toda persona con responsabilidad tengan conversaciones con un cliente final con asiduidad, que se recojan datos de ellos de forma sistemática y profesionalizada de los mismos, y que estos datos ocupen una parte muy relevante del tiempo de reuniones de la organización.
Estas preguntas ni son las únicas ni quizás las más importantes, lo relevante es preguntarnos en qué medida cierta disciplina de gestión puede ayudarnos tanto en nuestros problemas como en el desarrollo de las organizaciones. Seguiremos con más otro día.
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y transferencia
