Tengo la impresión de que a la hora de hacer que una organización obtenga resultados diferenciales hay factores que suman, pero otros que multiplican. Entre ellos, y a tenor de los trabajos de expertos como Freddy Koffman, Rafael Echeberría, Francis Fukuyama o Manuel Castells, me queda poca duda de que uno de ellos es la confianza.

La confianza es una cuestión de la que en gestión empresarial se habla poco, aunque parece indudable que es el elemento articulador detrás de la cohesión entre las personas y equipos, y por tanto elemento esencial en el rendimiento. Su nivel de existencia / ausencia determina que en organizaciones donde el intelecto de las personas es determinante (progresivamente casi todas), los ratios más fríos de productividad sufran diferencias sustanciales.

Sin embargo, la música que suena en muchas organizaciones es distinta. Quizás sea honesto reconocer que en el modelo de empresa tradicional, la confianza ni estaba, ni se le esperaba. La anacrónica concepción de gestión de organizaciones bajo parámetros de actividades manuales repetitivas sigue aún más presente de lo que debiera en empresas que ya poco tienen que ver con ellas. Y entornos tan competitivos y cambiantes como los actuales, regular el esfuerzo y coordinación de las personas a través de mecanismos de mando y control da para lo que da.

No pretendo ser más papista que el papa. Soy consciente de que para cierto tipo de actividades la participación, los grupos de trabajo autónomos y empoderados pueden no ser lo adecuado. Pero dicho esto, también creo que estas actividades son las que más rápido desaparecerán con la automatización y el desarrollo tecnológico.

Quizás éste anacronismo de concebir la gestión de una forma tan trasnochada sea una consecuencia de entender los puestos de responsabilidad como roles que deben indicar qué y cómo deben hacer el trabajo sus colaboradores. Además, bajo la lógica de palo y zanahoria. En este sentido, cuanto antes nos demos cuenta de que los mecanismos tradicionales de regulación del trabajo basados en la coacción, el miedo o la “autoridad del carguito” se han quedado pequeños y resultan contraproducentes para trabajados que requieren un mínimo de complejidad.

Desafortunadamente, y bajo falsas excusas de profesionalidad o rectitud, en no pocos colectivos se termina despersonalizando los trabajos, escondiendo las emociones y los sentimientos de las personas, y generando un día a día definido por la escenificación, donde las relaciones de trabajo terminan en un falso postureo o en una diplomacia con conductas y relaciones aparentemente educadas, pero en realidad de cartón piedra. Los roles de responsabilidad, en vez de hacer equipos y engrasar relaciones, están “a otra cosa”. ¿Diagnóstico? Empresas en las que lo que impera es la desconfianza.

Tal y como afirman los autores mencionados, la confianza es el fundamento de toda relación social que no está sustentada en la fuerza ni en la coacción. Es el engrase que hace que las piezas puedan interactuar entre sí. Cuando confiamos en alguien se parte de la premisa de que la otra persona sabrá identificar las inquietudes y las tomará en consideración en su comportamiento. Confiar significa apostar, y cuando se confía la necesidad de control desaparece. Por el contrario, la desconfianza genera mecanismos para incrementar la seguridad y reducir la vulnerabilidad en las personas (léase no compartir información y conocimiento, no decir lo que realmente se piensa, no plantear alternativas, poner palos en la rueda en vez de facilitar, centrar los esfuerzos en las conversaciones de café que en las que hay que tener de verdad, etc). Eche un vistazo por su organización y analice cuanto de extendidas están estas conductas.

La falta de confianza genera inseguridad y miedo, No es casual que sin confianza los sistemas sociales se desintegren, se colapsen, o funcionen por inercia y como zombis.

Todo comienza por empezar a hablar de lo que pocas veces se habla. Una vez que se ha asegurado que las personas son técnicamente competentes para las labores encomendadas, se trata de trabajar la confianza desde 1. Esas normas de comportamiento en el colectivo que parecen obvias pero que nunca lo son (si se cuenta con una serie de normas claras, simples, respetadas, las personas sabrán a qué atenerse, reduciendo la incertidumbre e incrementando la confianza) 2 La claridad y coherencia de los sistemas de evaluación de desempeño, promoción, normas de contratación, despido y políticas de compensación (desgraciadamente muchas de ellas ponen en contra a personas, departamentos y negocios en muchas empresas) o 3. A trabajar qué valores compartidos se les va a dar importancia, a determinar lo que se acepta y lo que no.

Desde un punto de vista más mundano, si seguimos con modelos mentales donde se piensa que todo empleado/a es vago/a y zángano/a, y que toda persona responsable es cabrón/a y aprobetxategi por naturaleza, no será difícil terminar haciendo que la profecía se cumpla.

La cuestión está en que sin confianza, las organizaciones poco a poco se van descomponiendo. Es la confianza la que nos lleva a acciones transformadoras, a ser capaces de hacer cosas que las personas individualmente por sí mismas nunca podrían hacer. Como dice Koffman, es el ingrediente fundamental de la creación artística, de los descubrimientos científicos, de las invenciones tecnológicas, y el elemento básico que alimenta el espíritu emprendedor. Entretanto, seguimos fijándonos en los partes por millón, en la productividad y en si entramos en precio en el mercado o no.