A través del espejo

Cuando mejorar no es suficiente

09.02.2020 | 06:24
Cuando mejorar no es suficiente

La realidad de cada empresa suele ser particular. Generalizar sobre su situación -sobre todo viniendo del ámbito de la investigación- es pecado capital, pero en lo que se refiere al ámbito industrial, el otro día manejábamos la reflexión de que "si seguimos siendo los talleres de siempre y no cambiamos la mentalidad, las cosas se van a tornar más difíciles de lo que ya son a día de hoy".

Llega un momento en el que las líneas de producto/servicio se tornan maduras, los procesos están ya tan trillados que mejorar un palmo más resulta contraproducente en comparación al costo o esfuerzo que ello supone, y la inercia de tantos años hace que cada vez resulte más difícil ir más allá de lo que se ha hecho siempre.

Salen competidores en cualquier parte del mundo, otras tecnologías más nuevas o alternativas, cambios en las regulaciones, o de repente un gobierno de otro país decide meter dinero en el sector donde operamos, dota a ciertos competidores con financiación para comprar la mejor maquinaria existente y nos están haciendo polvo. De repente se empieza a tirar precios y los márgenes se reducen cada vez más.

¿Cuánto de común es la narrativa a la que estoy haciendo referencia? La cuestión es que debido a estos y otros cambios que suceden de forma continuada, las formas de hacer empresa se vuelven caducas, obsoletas y/o dejan de ser atractivas para los clientes, de ahí que las pequeñas mejoras en una lógica caduca resulten de poca ayuda para la supervivencia de las empresas.

Quizás, más que pretender crecer, muchas organizaciones requieren renovarse y ofrecer otras propuestas al mercado de forma radicalmente distinta. La cuestión es que esto requiere desarrollar nuevas capacidades (no, eso no se limita a comprar una máquina mejor) y nuevas formas de generar ingresos. En definitiva, hace falta innovar en el modelo de negocio. Bien, pero ¿de qué estamos hablando cuando decimos modelo de negocio? Pues no, el modelo de negocio no es ni el producto ni el servicio que prestamos. Se trata de la forma en la que una empresa genera ingresos y pone a disposición de sus clientes algo por lo que estos estén dispuestos a pasar por caja.

Es un ámbito en el que ya llevamos unos cuantos años trabajando, aunque me temo que no hemos hecho más que empezar. Entre otras cosas, porque tratar de ayudar a empresas para replantear modelos de negocio implica investigar, estudiar y tener un conocimiento lo más exhaustivo de los principios subyacentes que hay detrás de las formas de negocio. Para ello, partimos definiendo desde la base, y comprendiendo que bajo una consideración ética de que toda empresa debe estar centrada desde, por y para las personas, un modelo de negocio se divide fundamentalmente en cuatro elementos.

Primero: un producto, servicio o combinación de ambos que resuelva una necesidad o problema de uno o varios perfiles de cliente que pueda ser dirigido a un precio que estén en disposición de pagar. Segundo, recursos: instalaciones, tecnología, equipamientos, financiación, marca y todo lo necesario para poner la oferta en manos del cliente. Tercero, procesos: las formas de hacer que las personas diseñan para que la oferta pueda ser desarrollada de forma repetitiva, sostenible y escalable. Y cuarto: una fórmula de beneficio; es decir, la forma en la que los tres elementos anteriores se integran haciendo que el resultante cree valor para sí misma y para otros. Hablando en plata: un modelo de generación de ingresos y una estructura de costos en sintonía con un umbral de rentabilidad definido.

Todo replanteamiento de nuevo modelo de negocio implica que los cuatro elementos se integren adecuadamente, lo demás es perder el tiempo.

Bueno, y ¿cómo enfocamos el cambio en los modelos? Siempre es difícil, en la medida en que cuanta más innovadora sea la propuesta menos compatible suele ser con las formas de hacer en clave de recursos, procesos y formas de generar ingresos que tiene el negocio actual.

Sin embargo, el punto de partida principal es siempre el mismo, y no es otro que un análisis riguroso de distintos grupos de cliente. Estudiar con fundamento las asunciones expresadas y latentes que más valoran, su naturaleza, comportamientos y expectativas reales es el elemento central donde se han soportado las empresas que han despuntado en diversos mercados y sectores.

La experiencia de muchos años en un sector determinado, si bien puede ser positiva desde muchos puntos de vista, también resulta limitadora a la hora de diseñar nuevas formas de generar ingresos, de ahí que el análisis deliberado de formas de hacer negocio en otras industrias y sectores puede permitir sopesar las implicaciones de cada enfoque y clarificar o adaptar el nuestro. Tengamos claro que mirando donde siempre lo hemos hecho será difícil obtener resultados distintos, y que si no hacemos la apuesta de estudiar y testar alternativas cuando estamos relativamente bien, intentarlo en periodo de vacas flacas será aún más difícil.