vitoria. José María Íñiguez lleva nueve años al frente de Urssa. En la primera entrevista que concede en este periodo se muestra satisfecho por haber consolidado la empresa en el sector -es número uno en facturación en el Estado con 40.000 toneladas de acero al año- pero sobre todo por haberla preparado para un futuro que pasa, "sí o sí", por la internacionalización. A punto de cumplir 50 años, goza de la confianza de arquitectos estrella como Gehry, Foster o Calatrava y ultima su gran "salto" al extranjero con su primera filial.

¿Qué considera clave en el desarrollo de Urssa?

Tocamos muchos sectores, lo que nos permite conocer las evoluciones del mercado. Por eso en el verano de 2007 nos dimos cuenta del cambio. Fue un momento crítico porque empezamos a ver que algo no estaba tirando; la inversión industrial empezaba a pararse, los proyectos de envergadura no salían a la velocidad adecuada... Esos indicios nos llevaron a realizar una reflexión estratégica de la cual se tradujo una apuesta clara: potenciar el mercado internacional. Eso nos ha salvado.

¿Qué peso tiene actualmente el mercado exterior en su empresa?

Más del 50% de los pedidos que registramos en 2009 llegaron de fuera, con todo lo que eso implica, pero no hubiéramos capeado esta crisis sin una situación financiera tan saneada como la que tenemos hoy.

¿Cómo la han conseguido?

Con prudencia y perspectiva. Siempre ha sido así en Urssa. ¿Podríamos haber crecido más rápido y en menos tiempo en los últimos años? Sí, seguro, pero ese camino estaba lleno de puntos negros que hemos preferido evitar. Haber sabido adaptarse a las distintas complejidades que han ido surgiendo a lo largo de la historia es una de nuestras bazas.

Se ha referido a los riesgos que implica lanzarse al exterior. ¿A qué se refiere concretamente?

Nuestro producto no se fabrica, se monta y listo, sino que forma parte de un gran proyecto en el que hay obra civil e instalaciones. Estamos nosotros y el resto de gremios, así que la planificación entre las diferentes empresas es muy compleja y las formas de hacerlo, totalmente diferentes. Y todo eso implica que tu gente se tiene que adaptar a las circunstancias. No hay ningún país igual y cada proyecto es único, a la carta. Ahí reside la complejidad.

¿Qué espera de este año y de 2011?

Entendemos que éste va a ser similar al año anterior y el que viene ya veremos. No quiero ser pesimista.

¿Cuál debe ser el peso de Urssa en el extranjero a partir de ahora?

Debemos seguir reforzando nuestra presencia en el mercado internacional, porque en estos momentos en España no hay casi proyectos. También es cierto que muchos clientes han tenido que salir fuera y han seguido contando con nosotros.

Otra clave de su crecimiento es la diversificación. ¿Cuáles son los nuevos nichos de mercado por los que apostará a partir de ahora?

Tenemos claro que serán aquellos que requieran alto valor añadido, ya sea en la fase de ingeniería, en la fabricación o el montaje. Todo lo que conlleve riesgos es importante; ahí nos movemos bien y eso nos da una ventaja competitiva considerable.

Al margen del prestigio, ¿qué les reporta trabajar para arquitectos de la talla de Frank Gehry (Guggenheim y Marqués de Riscal), Norman Foster (Metro de Bilbao) o Santiago Calatrava (Zona Cero, Nueva York)?

Te permite tener medios técnicos y humanos cada vez más preparados, lo que al final nos permite abordar obras de mayor volumen y complejidad y nuevos mercados.

¿En qué proyectos están trabajando en estos momentos?

En la ampliación de Petronor en Muskiz, en la Supersur de Bilbao, en un estadio de fútbol en Trípoli, en un puente en Andorra y otros proyectos que están en fase de ingeniería... También acabamos de terminar una térmica en Chile y una papelera en México y estamos en Nueva York, en la estación intermodal de la Zona Cero.

¿Cómo se fraguó esta oportunidad en Estados Unidos?

Por dos cuestiones: la primera, que es una gran ventaja para nosotros, porque en este país hay una gran cultura del acero; y la segunda, porque Estados Unidos es de los países que más rápido está saliendo de la crisis.

¿Es el proyecto más complejo al que se han enfrentado?

Probablemente, pero no por la obra en sí, ni por sus exigencias técnicas, que son muchas, sino por la carga emocional que lo rodea -se asienta sobre el terreno que ocupaban las Torres Gemelas-. En este caso nuestro objetivo es terminar la obra en el plazo establecido.

¿Podría decirse que su filosofía tiende cada vez más a apostar por menos proyectos, pero cada vez más grandes y con alto valor añadido?

Podría decirse que sí. De propuestas como la de Nueva York debemos tener, como mínimo, dos o tres al año, además otros proyectos. Este es el nicho en el que queremos estar.

¿Cuál es el tiempo de maduración de uno de sus trabajos?

Desde que el equipo comercial firma el acuerdo hasta que se entrega, pongamos que unos dos años.

Y en ese tiempo, ¿cómo soporta su tesorería la falta de liquidez?

Para nosotros el tema financiero es clave. Por eso cuando abordamos una apuesta estratégica como la de Nueva York, por ejemplo, lo que analizamos, al margen del estudio técnico, es cómo lo vamos a cobrar y en qué plazos. Varias veces hemos dicho no a trabajos de gran interés por su alto riesgo financiero.

Una compañía como la suya, con tanta vocación industrial a lo largo de su historia, ¿a qué espera para dar el salto a China?

En los 80 mandamos 9.500 toneladas de acero para una central térmica.

¿Y por qué no han vuelto?

Porque nuestra expansión nos lleva a Europa, norte de África, Emiratos, Suramérica y Norteamérica. Y salirte de este círculo, que es muy grande, no es fácil salvo que surjan ofertas muy concretas.

¿No se han planteado la posibilidad de abrir una filial en el extranjero?

Sí, es uno de los ejes principales de nuestro plan estratégico. Lo que ocurre es que la crisis ha demorado esta decisión y la estamos analizando al detalle. El riesgo es considerable y queremos estar seguros, pero me gustaría que a finales de este año tuviésemos decidido ya el país.

Euskadi siempre ha gozado de gran prestigio industrial. ¿Cree que tras la crisis se ha dado un paso atrás?

Euskadi es una de las que mejor está aguantando la tormenta y espero que siga haciéndolo, pero me preocupa que no haya dinero circulante para nuestras empresas.

¿Cómo cree que será la foto que dejará la crisis en esta comunidad?

En nuestro sector, desde luego, el mercado que quede no se va a parecer en nada al de antes de 2007, y eso nos está obligando a prepararnos para ese nuevo escenario.

¿Cómo cree que será?

En nuestro caso, insisto, nos va a hacer mucho más dependientes de los mercados internacionales.

¿Es sólo una intuición?

No, son datos. Antes podíamos estar tranquilos sabiendo que el 80% de nuestras ventas las lográbamos en "casa". Y eso se ha acabado, estamos convencidos. La dependencia del exterior para nosotros va a ser vital en el futuro y ahí estará la clave para sobrevivir. Por lo tanto, tenemos que prepararnos para este reto.

Urssa es el vivo retrato de que el sistema cooperativo también funciona en tiempos de crisis. ¿Cree que es extrapolable a la empresa privada?

Aquí somos socios y trabajadores, por eso nunca podremos tener la mentalidad de un empleado que trabaja para otro. Es otro tipo de funcionamiento, otra involucración y otro compromiso por parte de los trabajadores. Esa mentalidad es difícil de conseguir en una S.A.

¿Por qué?

Pues igual porque las condiciones que rigen el día a día de una cooperativa son impensables en otro tipo de empresa. Me refiero a una transparencia absoluta en todo lo que afecte a la compañía y una forma de repartir los beneficios que es clave. Aquí las decisiones se toman de forma horizontal, no vertical, por eso todo el mundo sabe lo que se juega.

Que el modelo actual ya no sirve para encarar el futuro es de los pocos aspectos en los que patronal, empresa y Gobierno están de acuerdo. ¿Cree que ese futuro modelo se parecerá en algo a lo que hacen en Urssa desde hace casi 50 años?

Nuestro sistema tiene mimbres interesantes para salir de situaciones complicadas y una de sus claves son las personas, que considero el pilar básico de cualquier firma. El futuro vendrá por ahí, por ser capaces de motivar a la gente. De lo contrario, será difícil implicarles en la empresa. ¿Cómo se hace eso? Con transparencia y compromiso. Para nosotros eso es una gran ventaja competitiva.

¿Realmente cree que Euskadi ha perdido competitividad?, ¿ustedes cómo la combaten?

Poniendo en común las buenas ideas y aprendiendo de los errores. En Urssa celebramos varias veces al año un foro interno en el que compartimos las experiencias buenas y las que debemos mejorar. Nuestra organización está basada en procesos claves, de tal forma que más de 40 profesionales están pensando en el futuro de nuestra empresa. Es algo enriquecedor que nos permite mejorar nuestra productividad.