- "Juntarse es el comienzo. Mantenerse juntos es un progreso. Trabajar juntos es un éxito". La cita del fundador de Ford, Henry Ford, preside la sala de reuniones en la que se desarrolla esta entrevista. Una declaración de intenciones que puede resumir el proceso emprendido por la alavesa Industrias Peña hace diez años, una transformación hacia Transformaciones Metálicas Industrias Peña y que su director general resume subrayando el cambio cultural dentro de la empresa: "No es suficiente trabajar duro, debes saber en qué trabajar".

En un momento dado, Industrias Peña decide cambiar su nombre por Transformaciones Metálicas Industrias Peña. ¿Por qué?

-Se da por necesidad. Cada vez el mercado es más competitivo, tenemos que tomar decisiones y una de las decisiones es transformarnos. En 2010, en plena crisis, vimos esa necesidad y mi padre y yo consideramos que había que hacer una transformación de taller a empresa, una transformación que se ha ido llevando a cabo hasta 2019. En 2010 facturábamos 1,3 millones de euros y hemos pasado con esa transformación a los 5 millones en 2019. De la misma forma, en nuestro equipo estábamos 28 personas y llegamos a estar 74. Actualmente estamos 45.

¿Y en qué consiste esa transformación?

-Dentro de este proceso de transformación ha habido dos puntos muy concretos. Primero, la gestión avanzada, que hemos trabajado con Euskalit. Hemos entendido que es la forma de avanzar y ser más competitivos. Euskalit trabaja sobre seis puntos: generar una visión de largo plazo que se haga realidad mediante una estrategia claramente definida, orientar la organización hacia los clientes realizando una aportación diferencial de valor, favorecer en las personas un sentimiento de pertenencia a un proyecto compartido, potenciar el compromiso con la sociedad y su desarrollo sostenible, aplicar la innovación en todos los ámbitos de la organización y alcanzar resultados satisfactorios para los diferentes grupos de interés de manera sostenible y equilibrada. Empezamos a trabajar esto, Euskalit entendió que éramos una empresa interesante y nos está acompañando en este camino.

¿Y el segundo punto?

-El segundo punto para esta transformación era un cambio de cultura. Eso lo trabajamos con nuestro partner o proveedor que es el Grupo Vadillo, de Vitoria, y el objetivo es asegurar el futuro desde el presente.

¿Y cómo es ese trabajo con el Grupo Vadillo?

-Cuando hay un crecimiento y lo tienes que hacer sostenible y tienes que ser competitivo, lo primero que tienes que hacer es visualizar tus carencias y también fortalecer y potenciar las cosas buenas que tienes. Al final tienes que hacer un dibujo, un desarrollo, que trabajas con ellos y con sus diferentes departamentos. Por ejemplo, llevamos trabajando con sus coachs cuatro o cinco años, y los resultados han sido muy buenos. Ese acompañamiento te hace crear diferentes medios, como trabajar con un cuadro de mandos integral. En un taller no se trabaja con un cuadro de mandos integral. ¿Cuál es su objetivo? Valga la redundancia, trabajar por objetivos. Es un cambio cultural terrible, pasar de trabajar día a día a trabajar por objetivos. Lo suelo resumir en una frase: no es suficiente trabajar duro, debes saber en qué trabajar. Ese es el cambio cultural.

Así que esa transformación que inician en 2010 es mucho más que un cambio de nombre, prácticamente dan la vuelta a la empresa.

-Sí, ha sido muy duro, y ahora toca seguir trabajando, tener perseverancia y tener las cosas bien claras y alineadas a lo que queremos.

Observando su catálogo, ofrecen una gran variedad de servicios, ingeniería, soldadura robotizada, plegado CNC, 'finishing', logística...

-El cliente controla claras tres cosas: el precio, la calidad y el plazo de entrega. ¿Qué sucede? Que si tiene el control de esas tres cosas, lo tenemos muy complicado. Entonces ¿dónde podemos aportar y buscar la fidelización del cliente? Pues aportando valor. ¿Cuál es la forma de aportar valor en los procesos? Pues aportando ingeniería, aportando esa oficina técnica, aportando montaje final, los embalajes que ellos requieren... Aportando servicios, que igual hasta ahora hacían ellos pero les interesa subcontratarlos, y lo que tienes que hacer es abrir la puerta y explicar al cliente que lo puedes hacer. Cada vez hay más petición de que el producto sea llave en mano.

¿Poner el cliente en el centro, como antes mencionaba, es entonces el camino?

-Con el tipo de cliente que tenemos y con nuestro tipo de producto, lo que vendemos es el servicio.

También se orientan a sectores muy diversos.

-Como la empresa se dedica a la transformación metálica, esto absorbe varios grupos de interés. Grupos de interés que pueden ser energía renovable, talleres de mecanizados, hidráulica, bienes de equipo, ferroviario, automoción, construcción, elevación y movilidad urbana.

¿Ha habido una evolución en sus clientes a lo largo de estos años?

-Los propios clientes han ido evolucionando, el mercado es muy exigente, muy rápido y muy cambiante. Por ejemplo, en las energías renovables, a nivel técnico, el cambio es brutal. Ahora mismo, estamos viviendo mucho producto nuevo, mucho prototipo, tienen unas exigencias de recorte de costes por kw/€ y la única forma para poder conseguir esos costes que el mercado reclama es mejorando el producto para conseguir abaratar ese kw/€.

¿Hay alguno de estos sectores que vean particularmente interesante, más activo, a medio-largo plazo?

-En nuestro caso, en las energías renovables hay un presente y un futuro, con gran aumento de demanda. Pero para nosotros que vendemos servicio, nuestro objetivo principal es la diversificación de grupos de interés.

¿Dónde se ubican sus clientes?

-La mayoría de nuestros clientes son nacionales y la mayoría son del País Vasco. Otra cosa es que tengan filiales en diferentes países.

¿Cómo es su mercado, cómo es su competencia?

-Muy dura. Trabajamos además en un sector de servicios y con unos márgenes muy pequeños. No sé si porque culturalmente venimos, como digo yo, de una herrería y a esa herrería se le ha sumado una ingeniería, culturalmente existen esos muy bajos márgenes y entonces la competencia cada vez somos empresas más grandes. Es decir, con muy pocos márgenes, para poder llegar a unos objetivos hay que mover mucho volumen. ¿Qué quiere decir mucho volumen? Pues mucho personal y grandes instalaciones. Nuestra competencia, la mayoría pasan de cien empleados. Tenemos muchos gastos fijos porque hay que mantener muchas normativas, muchos certificados. Nos exigen normas especializadas en soldadura, para trabajar sobre ferrocarril, para construcción... Y la única forma de sustentar ese coste es cada vez siendo más grande.

Una de las claves de la estrategia de su empresa pasa por la apuesta por la innovación. ¿Cómo trabajan en este ámbito?

-Al no tener un producto propio, está la profesionalización cada vez mayor de las personas y en cada puesto que compone la empresa. Y hay otro punto importante que este año hemos tenido que paralizar que es el 4.0. El 4.0 es aumentar el grado de conectividad para hacer una fábrica más inteligente. Para este objetivo, el plan que teníamos tenía dos puntos: mejorar la gestión y operativa de los procesos y la optimización de procesos. ¿Cómo se inicia esto? Lo inicial es tener una herramienta muy potente y el segundo paso es hacerla trabajar. Habíamos cerrado un proyecto de consultoría con una empresa alemana para que nos ayudase en este proceso. Ha llegado el covid y lo hemos tenido que paralizar, esperamos poder retomarlo en 2021. También buscamos encajarlo en alguna ayuda, porque es algo complejo. Habíamos preparado unas fases de implementación en 16 meses. Y es la famosa digitalización. Profesionalización, digitalización, es en lo que vemos que hay que trabajar y apostar mucho por ello.