A través del espejo

Presos de éxitos pasados

22.11.2020 | 01:10
Presos de éxitos pasados

El éxito pasado giró en torno a un contexto. El problema viene cuando ese contexto, actores y circunstancias cambian, y nos empeñamos en mantener una maquinaria organizativa muy alineada con esa lógica exitosa pasada

Rezauna frase de Aristóteles que cuando los dioses querían destruir a alguien, les enviaban cuarenta años de éxitos. Aplicado al ámbito empresarial o institucional, ¿en qué medida el éxito de un tiempo genera las condiciones de un fracaso posterior? Sería engañoso no reconocer que toda etapa positiva o exitosa experimentada por cualquier organización, independientemente de que sea casual o planificada, se produce dentro de un contexto de mercado específico y bajo unas características.

De todo éxito obtenido se aprende a orientar esfuerzos a fortalecer acciones, comportamientos, o a prestar atención a un tipo de información que se entienden son los factores clave que han originado el éxito. Esto deriva en que la organización prima ciertas capacidades y competencias concretas y una organización formal determinada, midiendo y recompensando ciertos aspectos clave, y no otros.

La organización se alinea y se centra en función de las claves que lograron éxitos pasados. Estas se solidifican, y se convierten en rutina. A partir de ahí, tratando de extender la fórmula ganadora, gestionar la organización supone lograr que las cosas se hagan cada vez mejor.

Cuanto más engrasada está una organización, más se desarrolla lo que en el mundo organizacional se denomina como inercia estructural. Esta inercia estructural se soporta en una cultura donde las personas aprenden que ciertos comportamientos resultan recompensados de manera formal e informal en cuanto a estatus y reconocimiento, mientras que otros son reprimidos cuando no detestados, siendo habitual que las personas con lógicas discordantes al status quo terminen defenestradas, ninguneadas o despedidas.

¿Cuál es el problema de todo esto? Pues que el éxito pasado giró en torno a un contexto. El problema viene cuando ese contexto, actores y circunstancias cambian, y nos empeñamos en mantener una maquinaria organizativa muy alineada con esa lógica exitosa pasada, pero que para el momento resulta en un traje pequeño, desgastado y/o pasado de moda.

Las mismas personas que se han partido el pecho para pulir y hacer eficiente la lógica pasada generan comportamientos de rechazo a cualquier opción de cambio de las mismas, sobre todo cuando las razones por las que es conveniente cambiar resultan inciertas, o llevan riesgos aparejados. De repente, es la inercia estructural y cultural para la que se ha trabajado tan duro es la que de repente impide desarrollar la habilidad para experimentar y explorar nuevas formas que permitan hacer sostenible el proyecto a largo plazo.

Tal y como afirman quienes acuñaron el concepto de organización ambidiestra al que he hecho referencia numerosas veces, la solución al dilema consiste en comprender que, en la medida en que las necesidades del mercado cambien, que la estrategia y el alineamiento de toda organización no haga lo propio pone en riesgo el futuro del proyecto en su conjunto. Porque estrategias diferentes requieren alineamientos diferentes. Lo que se requiere para competir en un mercado maduro tiene poco que ver a las necesidades para competir en un mercado emergente o cambiante. Lo que se requiere los primeros años de una empresa difiere de lo que necesita una empresa familiar cuando cambia a segunda o tercera generación.

Por ello, las organizaciones a las que les ha ido bien, a menudo generan el caldo de cultivo adecuado para terminar siendo irrelevantes (cuando no morir) en sus mercados por ofertas alternativas. Es justo reconocer que, en tiempos pasados, y en algunos sectores aun, las empresas tenían décadas para reorientarse. Aunque como norma general, cada vez se reduce más el tiempo que las empresas tienen para reaccionar, desarrollar nuevas capacidades, o en su defecto perder competitividad.

Centrarse en exceso en lo que se sabe hacer a día de hoy, o ver el futuro desde la perspectiva del producto o servicio actual por encima de cuáles son las necesidades reales de los clientes y cómo estas van cambiando, es otra de las consecuencias de buenos tiempos pasados. A la hora de pensar en alternativas de negocio, la primera cuestión que suele venir a la cabeza resulta en ¿por qué deberíamos entrar ahí si no tenemos capacidades ni conocimiento para ello? Sin darnos cuenta de que, bajo esa lógica, se está estableciendo una fecha de caducidad a la viabilidad de la empresa. Al final, no está de más tener presente que todo saber hacer determinado suele terminar en algo en lo que los clientes ya no necesitan, o no están dispuestos a pagar por ello.Mondragón Unibertsitatea. Investigación y transferencia