s indudable pensar que Netflix ha sido un éxito en la historia del entretenimiento. Cuenta con más de 150 millones de suscriptores en más de 190 países. Pese a ello, los inversores y los propios dueños de la empresa están preocupados. El crecimiento se ha ralentizado, y por primera vez en años, en EEUU han perdido suscriptores. La dificultad radica precisamente en su naturaleza: la distribución de contenido por streaming a una población mundial, a partir de un punto, requiere de muchos éxitos virales y globales. Éxitos que Netflix no está consiguiendo.

La televisión del futuro, por lo tanto, como la actual, parece que pasa por el contenido. No parece que lo vaya a tener fácil. Las empresas de entretenimiento tradicional como Disney también han sacado su propio servicio de streaming. Apple tiene ya su propio servicio con un precio bastante menor al de Netflix (4.99 dólares al mes, frente a los entre 8.99 y 15.99 de Netflix). Amazon y Hulu están entrando fuerte (en el caso de Amazon, además, con importantes apuestas temáticas -deporte, series, etc.-).

Netflix ha triunfado a base de tecnología: su infraestructura en la nube y sus algoritmos de recomendación personalizados, le habían dado una ventaja competitiva. Hoy en día, ambos elementos están al alcance de más empresas (no de todas, naturalmente). Por ello, Netflix ya no puede seguir diciendo que es una empresa tecnológica; es una empresa de contenidos. Por lo que su estrategia de distribución de manera personalizada, rápida, ágil, omnipresente y masiva, tendrá que dar paso a una estrategia de contenidos. No es de extrañar, así, que en 2018 Netflix invirtiera la friolera de 12.000 millones de dólares en nuevos programas. Lo extraño de la historia es que una empresa que se había apalancado en algoritmos para muchas cosas (predecir cuánto estaría suscrito un cliente, cuánto tiempo podría aguantar viendo una TV, etc.), no está siendo capaz de predecir cuáles son los programas que más éxito mundial le pueden dar. Esto no es tan fácil, dado que no hay método científico confiable. Al menos hasta la fecha. Y menos sabiendo que lo tienen que hacer para una base de suscriptores muy heterogénea: 90 millones viven fuera de EEUU frente a los 60 millones de norteamericanos.

Otro eventual problema que pudiera tener que afrontar Netflix radica en el lado de los proveedores. En una era de tantas plataformas para la distribución, productores, actores, guionistas, etc. tienen más posibles compradores de sus programas para su posterior llegada a grandes audiencias. Esto hará, por las propias leyes de mercado, que sus ingresos se disparen, porque las plataformas cada vez tendrán que pagar más para retener o ficharles. O, como también está comenzando a suceder con las plataformas de retail tradicional, que les ofrezcan algo más. Y ese “más” pudieran ser los datos. Netflix tiene un banco de datos cuyo valor es incalculable. Los patrones y perfiles de consumo de contenidos incluyen desde horas habituales para ver un contenido, el tipo de contenido, a qué ritmo se consume, etc. Naturalmente, esto a los productores les puede interesar para no solo producir mejor, sino incluso para personalizar mejor la oferta.

Por último, está el reto de la globalización de los contenidos. Se podría afrontar este hecho como la especialización de la oferta: demos a cada región lo que quiere. Pero para una plataforma global, esto es difícil de asumir. Por lo tanto, hay que buscar alternativas. Y eso es lo que está probando ahora con Criminal, una serie con cuatro versiones, una por cada país (España, Francia, Reino Unido y Alemania). ¿La diferencia? Actores y actrices diferentes, escenarios culturalmente locales, idiomas diferentes, pero el mismo concepto de guión. Esta especialización selectiva creo que sí le hará robusto frente a competidores, que lo único que están haciendo actualmente es licenciar a nivel local (comprar contenido, vaya).

La economía de escala de los contenidos televisivos mundiales será el gran campo de batalla.