Raúl Barriga

Director general de Transformaciones Metálicas Industrias Peña

“Profesionalización, digitalización, es por lo que apostamos”

Transformaciones Metálicas Industrias Peña puso en marcha en 2010 un proceso de transformación para la mejora de competitividad desde conceptos de gestión avanzada

Una entrevista de Miren Ibáñez

“Juntarse es el comienzo. Mantenerse juntos es un progreso. Trabajar juntos es un éxito”. La cita del fundador de Ford, Henry Ford, preside la sala de reuniones en la que se desarrolla esta entrevista. Una declaración de intenciones que puede resumir el proceso emprendido por la alavesa Industrias Peña hace diez años, una transformación hacia Transformaciones Metálicas Industrias Peña y que su director general resume subrayando el cambio cultural dentro de la empresa: “No es suficiente trabajar duro, debes saber en qué trabajar”.

En un momento dado, Industrias Peña decide cambiar su nombre por Transformaciones Metálicas Industrias Peña. ¿Por qué?

–Se da por necesidad. Cada vez el mercado es más competitivo, tenemos que tomar decisiones y una de las decisiones es transformarnos. En 2010, en plena crisis, vimos esa necesidad y mi padre y yo consideramos que había que hacer una transformación de taller a empresa, una transformación que se ha ido llevando a cabo hasta 2019. En 2010 facturábamos 1,3 millones de euros y hemos pasado con esa transformación a los 5 millones en 2019. De la misma forma, en nuestro equipo estábamos 28 personas y llegamos a estar 74. Actualmente estamos 45.

“En 2010, en plena crisis, mi padre y yo consideramos que había que hacer una transformación de taller a empresa”

¿Y en qué consiste esa transformación?

–Dentro de este proceso de transformación ha habido dos puntos muy concretos. Primero, la gestión avanzada, que hemos trabajado con Euskalit. Hemos entendido que es la forma de avanzar y ser más competitivos. Euskalit trabaja sobre seis puntos: generar una visión de largo plazo que se haga realidad mediante una estrategia claramente definida, orientar la organización hacia los clientes realizando una aportación diferencial de valor, favorecer en las personas un sentimiento de pertenencia a un proyecto compartido, potenciar el compromiso con la sociedad y su desarrollo sostenible, aplicar la innovación en todos los ámbitos de la organización y alcanzar resultados satisfactorios para los diferentes grupos de interés de manera sostenible y equilibrada. Empezamos a trabajar esto, Euskalit entendió que éramos una empresa interesante y nos está acompañando en este camino.

¿Y el segundo punto?

–El segundo punto para esta transformación era un cambio de cultura. Eso lo trabajamos con nuestro partner o proveedor que es el Grupo Vadillo, de Vitoria, y el objetivo es asegurar el futuro desde el presente.

¿Y cómo es ese trabajo con el Grupo Vadillo?

–Cuando hay un crecimiento y lo tienes que hacer sostenible y tienes que ser competitivo, lo primero que tienes que hacer es visualizar tus carencias y también fortalecer y potenciar las cosas buenas que tienes. Al final tienes que hacer un dibujo, un desarrollo, que trabajas con ellos y con sus diferentes departamentos. Por ejemplo, llevamos trabajando con sus coachs cuatro o cinco años, y los resultados han sido muy buenos. Ese acompañamiento te hace crear diferentes medios, como trabajar con un cuadro de mandos integral. En un taller no se trabaja con un cuadro de mandos integral. ¿Cuál es su objetivo? Valga la redundancia, trabajar por objetivos. Es un cambio cultural terrible, pasar de trabajar día a día a trabajar por objetivos. Lo suelo resumir en una frase: no es suficiente trabajar duro, debes saber en qué trabajar. Ese es el cambio cultural.

Así que esa transformación que inician en 2010 es mucho más que un cambio de nombre, prácticamente dan la vuelta a la empresa.

–Sí, ha sido muy duro, y ahora toca seguir trabajando, tener perseverancia y tener las cosas bien claras y alineadas a lo que queremos.

Observando su catálogo, ofrecen una gran variedad de de servicios, ingeniería, soldadura robotizada, plegado CNC, ‘finishing’, logística...

–El cliente controla claras tres cosas: el precio, la calidad y el plazo de entrega. ¿Qué sucede? Que si tiene el control de esas tres cosas, lo tenemos muy complicado. Entonces ¿dónde podemos aportar y buscar la fidelización del cliente? Pues aportando valor. ¿Cuál es la forma de aportar valor en los procesos? Pues aportando ingeniería, aportando esa oficina técnica, aportando montaje final, los embalajes que ellos requieren... Aportando servicios, que igual hasta ahora hacían ellos pero les interesa subcontratarlos, y lo que tienes que hacer es abrir la puerta y explicar al cliente que lo puedes hacer. Cada vez hay más petición de que el producto sea llave en mano.

¿Poner el cliente en el centro, como antes mencionaba, es entonces el camino?

–Con el tipo de cliente que tenemos y con nuestro tipo de producto, lo que vendemos es el servicio.

El director general de Transformaciones Metálicas Industrias Peña, en los talleres de la empresa. | Iñigo Foronda

También se orientan a sectores muy diversos.

–Como la empresa se dedica a la transformación metálica, esto absorbe varios grupos de interés. Grupos de interés que pueden ser energía renovable, talleres de mecanizados, hidráulica, bienes de equipo, ferroviario, automoción, construcción, elevación y movilidad urbana.

¿Ha habido una evolución en sus clientes a lo largo de estos años?

–Los propios clientes han ido evolucionando, el mercado es muy exigente, muy rápido y muy cambiante. Por ejemplo, en las energías renovables, a nivel técnico, el cambio es brutal. Ahora mismo, estamos viviendo mucho producto nuevo, mucho prototipo, tienen unas exigencias de recorte de costes por kw/€ y la única forma para poder conseguir esos costes que el mercado reclama es mejorando el producto para conseguir abaratar ese kw/€.

¿Hay alguno de estos sectores que vean particularmente interesante, más activo, a medio-largo plazo?

–En nuestro caso, en las energías renovables hay un presente y un futuro, con gran aumento de demanda. Pero para nosotros que vendemos servicio, nuestro objetivo principal es la diversificación de grupos de interés.

¿Dónde se ubican sus clientes?

–La mayoría de nuestros clientes son nacionales y la mayoría son del País Vasco. Otra cosa es que tengan filiales en diferentes países.

“Para nosotros, que vendemos servicio, nuestro objetivo principal es la diversificación de grupos de interés”

¿Cómo es su mercado, cómo es su competencia?

–Muy dura. Trabajamos además en un sector de servicios y con unos márgenes muy pequeños. No sé si porque culturalmente venimos, como digo yo, de una herrería y a esa herrería se le ha sumado una ingeniería, culturamente existen esos muy bajos márgenes y entonces la competencia cada vez somos empresas más grandes. Es decir, con muy pocos márgenes, para poder llegar a unos objetivos hay que mover mucho volumen. ¿Qué quiere decir mucho volumen? Pues mucho personal y grandes instalaciones. Nuestra competencia, la mayoría pasan de cien empleados. Tenemos muchos gastos fijos porque hay que mantener muchas normativas, muchos certificados. Nos exigen normas especializadas en soldadura, para trabajar sobre ferrocarril, para construcción... Y la única forma de sustentar ese coste es cada vez siendo más grande.

Una de las claves de la estrategia de su empresa pasa por la apuesta por la innovación. ¿Cómo trabajan en este ámbito?

–Al no tener un producto propio, está la profesionalización cada vez mayor de las personas y en cada puesto que compone la empresa. Y hay otro punto importante que este año hemos tenido que paralizar que es el 4.0. El 4.0 es aumentar el grado de conectividad para hacer una fábrica más inteligente. Para este objetivo, el plan que teníamos tenía dos puntos: mejorar la gestión y operativa de los procesos y la optimizacion de procesos. ¿Cómo se inicia esto? Lo inicial es tener una herramienta muy potente y el segundo paso es hacerla trabajar. Habíamos cerrado un proyecto de consultoría con una empresa alemana para que nos ayudase en este proceso. Ha llegado el covid y lo hemos tenido que paralizar, esperamos poder retomarlo en 2021. También buscamos encajarlo en alguna ayuda, porque es algo complejo. Habíamos preparado unas fases de implementación en 16 meses. Y es la famosa digitalización. Profesionalización, digitalización, es en lo que vemos que hay que trabajar y apostar mucho por ello.

Los datos de la empresa
  • Fundación. En 1989, como una empresa familiar. Hoy la dirige la segunda generación.
  • Facturación. Cerró 2019 con una facturación de 5 millones de euros. Estima que el actual ejercicio pueda cerrar con una caída de en torno al 25%.
  • Plantilla. 45 trabajadores.
  • Ubicación. Polígono de Betoño (Vitoria-Gasteiz).
“Pensábamos que esto iba a ser una crisis en uve y no es así en absoluto”

Es inevitable recordar que en marzo, la extensión del coronavirus nos lleva a un estado de alarma y a un confinamiento.

¿Cómo afronta esta situación Industrias Peña?

–Empezamos a vivirlo en enero, porque nuestro cliente principal tiene filial en China. Ya empezamos a notar que algo pasaba, había una bajada de pedidos importante. Como trabajamos para energía, nos hicieron empresa esencial y dimos servicio en esos días tan duros de confinamiento. Todo lo que había almacenado, casi para acabar, se intentó sacar a cliente final, sobre todo a Dinamarca. Intentamos anticiparnos. Nosotros la crisis la hemos vivido después.

“Las empresas ya se han organizado operativamente y ya se va viendo que los pedidos, aunque sean de menos volumen, empiezan a ser más constantes”

¿Tomaron medidas financieras?

–El objetivo fue hacer acopio de liquidez a través de Elkargi e ICO. Y aprovecho a hacer un llamamiento, porque pensábamos que esto iba a ser una crisis en uve y no es así en absoluto. Para 2021, los forecast que tenemos de información son similares a 2020 y todas estas ayudas que nos han dado, y menos mal, tenemos que hacer un llamamiento para que preparen una flexibilidad de pagos o incrementen el periodo de amortización.

¿Qué impacto tuvo ese estado de alarma en la facturación de la empresa?

–Dentro de todo este proceso hemos bajado un 35-40% de facturación.

¿Han tenido que tomar medidas respecto a la plantilla?

–Por desgracia ha habido que hacer un ajuste de plantilla. Justamente por esas fechas tocaba renovar a las personas que estaban en trabajo temporal y no se les pudo renovar. A la vez se presentó un ERTE por organización y producción hasta el 31 de diciembre, intentando que no hubiese despidos en la plantilla. También tuvimos que hacer cambios de horarios en oficinas, adaptándonos a necesidades de conciliación familiar. Fue también un trabajo complicado. En oficinas por ejemplo antes trabajábamos a turno partido y establecimos un horario de 7.00 a 15.00 horas que estamos manteniendo. Otra de las medidas fue el teletrabajo, valorando también la situación familiar.

¿Qué perspectivas tienen para el último trimestre del año?

–Creemos que la situación se va a equilibrar. Va a ser menos la demanda, la facturación consideramos que se va a quedar sobre un 25% menos y en la información que nos han trasladado vemos que la situación será de menos dientes de sierra. Las empresas ya se han organizado operativamente y ya se va viendo que los pedidos, aunque sean de menos volumen, empiezan a ser más constantes, más organizados.

“Siempre hay que pensar que se crean oportunidades. Hay que aceptar lo que está sucediendo”

¿Y para el próximo año?

–El objetivo es tener flexibilidad. Habrá que plantearse cómo tener flexibilidad, esperemos que no haya que utilizarla, e igual para el segundo tercer trimestre habrá una pequeña mejora. Yestán las elecciones de Estados Unidos, los Presupuestos Generales del Estado... en nuestro caso saber si sigue Trump, por ejemplo, es importante en lo que nos afecta por su influencia sobre la política de energías renovables.

Desde su experiencia, desde ese proceso de transformación iniciado en 2010 en plena crisis, ¿qué mensaje puede trasladar?

–Siempre hay que pensar que se crean oportunidades. Hay que aceptar lo que está sucediendo. Muchas veces, sobre todo los políticos, no aceptan lo que está sucediendo. Las empresas no nos podemos permitir ese lujo. Las empresas tenemos que aceptar y tomar decisiones e implementarlas lo más rápido posible. Animamos a las empresas a que no se vengan abajo, que el esfuerzo realizado sirve para algo y que salir de una crisis nos fortalece más.

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