"La automoción vasca estaba bien posicionada y ha hecho grandes esfuerzos para sobrevivir a la crisis"

Me incorporé al cluster en 2005, y hemos consolidado una forma de trabajar en equipo, porque nos incorporamos varias personas. Se produjo un reflexión estratégica que generó un cambio ya asentado. Hace cuatro años, el cluster estaba formado por treinta empresas y ahora somos 130. Además, tenemos una presencia global en casa de nuestros clientes en distintos mercados mucho mayor de lo que teníamos antes. Hemos cumplido todos los objetivos que nos habíamos marcado. En cuanto a AIC, su redacción estratégica y su origen se remonta en 2006. Entonces se creó la fundación que lo sustenta, con un trabajo muy importante durante ese año y los posteriores. Nos trasladamos a Boroa en 2008 y el centro se inauguró en 2009.

AIC no hubiera sido posible sin el impulso de los clusters.

Michael Porter (profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y director del Instituto para la Estrategia y Competitividad) vino en 1993 por encargo del Gobierno Vasco para reorganizar los sectores económicos en torno a los clusters. Fuimos uno de los primeros territorios que lo hizo y, en concreto, en el sector de automoción de los primeros en Europa. Un cluster se crea con el objetivo de fomentar la competitividad a través de la cooperación.

¿Rivales de mercado cooperando?

Al principio fue necesario tomar conciencia de sector porque los forjadores se sentían forjadores, los fundidores, fundidores, etc? no había conciencia de trabajar para un sector. Fue una labor que se realizó de manera muy activa en los primeros años del cluster y eso permitió que se empezara a trabajar en red y a identificar proyectos de cooperación. Y en esta nueva etapa se ha imprimido un dinamismo todavía mayor, más internacionalización y se ha intentado lograr mayores cotas de innovación.

¿Ha dinamizado AiC la innovación?

Obviamente es uno de los objetivos para los que nace y las empresas así lo han sentido. Las que construyeron AIC estuvieron en la fase inicial muy convencidas de que era la vía a seguir para avanzar en la innovación. Luego hemos tenido nuevas incorporaciones. Ya somos 22 empresas y colaboramos muy activamente con nuestros clientes y con los otros agentes que trabajan en el sector: centros tecnológicos, fabricantes de vehículos? trabajamos a través de toda la cadena de valor. Como funcionamos por proyectos, que es uno de los distintivos de AIC, a través de ellos trabajamos activamente con todo el sector y logramos enganchar clientes. Se va conociendo el centro, a pesar de la corta vida que tenemos hemos conseguido atraer mucha atención.

Y muchas miradas vienen de fuera.

Sí, sí, piense que este sector está absolutamente globalizado y cuando se llama la atención de los centros de decisión de las grandes empresas se da un enorme paso. Es algo que ya se venía produciendo antes, porque el 80% de la producción de la automoción vasca se exporta y en los mercados internacionales ya conocen el buen hacer de nuestras empresas, que llevan cien años funcionando. Ahora hemos demostrado una evolución. Éramos un país que podía ser considerado como puramente productor, producíamos los componentes de los fabricantes de automóvil, y lo hacíamos muy bien, y ahora hemos dado el salto. Para eso surge AIC, para potenciar ese salto y ser capaces de estar cerca de la fase de desarrollo, de I+D e ingeniería.

¿Cómo se conjuga el éxito del polo de innovación del automóvil con los problemas del sector?

AIC no sólo es anterior a la crisis, sino que tiene además vocación de largo recorrido. La visión que tuvimos cuando se gestó el proyecto tanto por la parte industrial como desde la administración no es de hoy para mañana, es a muy largo plazo. Además, hemos diseñado el centro a medida, no hay nada en el mundo similar, responde a las necesidades actuales. Es un centro diseñado para un momento de cambio en el sector, no es un diseño concreto para Euskadi o el Estado, ni siquiera para Europa, porque el sector estaba en globalizado. Vimos que el sector estaba en un momento de cambio y los centros de decisión estaban cada vez más consolidados en sus centrales, Francia, Alemania, EEUU o Japón. Por otro lado, vimos que nosotros estábamos instalando plantas productivas fuera en México, Brasil, India, China? y eso era imparable; la internacionalización nos ha permitido consolidar el negocio, no ha significado pérdida de facturación, todo lo contrario.

Y AIC canaliza esa estrategia.

Claro, era necesario crear una herramienta que fuera capaz de ayudar al colectivo a tener fuerza para ser capaces de abordar soluciones que pasaran por la innovación, para que nuestros clientes pudieran dar ese salto hacia arriba en la cadena de valor y eso es más fácil hacerlo desde la cooperación. Esa herramienta, que tenía sentido antes de la crisis, tiene mucho más sentido dentro de la crisis, porque en el fondo estamos hablando de optimizar recursos a todos los niveles, personales y económicos.

¿Cómo ha soportado el sector la pulmonía de la crisis?

La crisis nos ha afectado, eso es un hecho, pero lo ha hecho en un momento en el que nuestras empresas estaban mejor posicionadas que si hubiera ocurrido hace diez años. Y nuestras empresas están acostumbradas a hacer esfuerzos muy grandes y me consta que los han hecho durante el año pasado para sobrevivir. Aunque tu seas muy competitivo y tengas muy buena imagen de cara a tu cliente, si lo que tienes es problemas de financiación, estas obligado a atravesar una travesía por el desierto para salir adelante. Las empresas vascas lo han hecho bien.