vitoria. Después de décadas como alto ejecutivo en varias multinacionales, cierto día de 1979 Ricardo Fisas (Barcelona, 1929) se quedó en el paro y con cuatro hijos. Recién cumplidos los 50, este emprendedor catalán se enfrentó a la incierta tarea de reconducir su vida profesional. Ese mismo día, el de su aniversario, decidió no trabajar más para terceros y fundó junto a su esposa Natura Bissé, una compañía familiar de cosmética y tratamiento con sedes en Barcelona, Dallas (Estados Unidos) y México, y presencia comercial en prácticamente todo el mundo. Fisas cuenta hoy con 80 años y hace dos que cedió el testigo definitivo a sus cuatro hijos tras un profundo proceso de análisis que culminó con la firma de un protocolo familiar.
¿Por qué mantiene usted que las empresas familiares son las que marcan la diferencia en este país?
Porque somos diferentes. Vamos a resultados más a largo plazo, procuramos autofinanciarnos y buscamos la solidez de la empresa. Evitamos, por decirlo de alguna manera, los riesgos y en ese sentido somos más conservadores que las empresas tradicionales. Y otro aspecto esencial es que somos mucho más ágiles, por eso las decisiones se toman más rápido sin la necesidad de tanta burocracia.
350.000 empresas de autónomos destruidas, casi cuatro millones de parados, expedientes de regulación por doquier... ¿Por qué hemos llegado a esta situación?
La culpa la han tenido los especuladores, los bancos, por haber dado más de lo que tenían que dar, y los gobiernos, por no haber regularizado a los bancos. Al final, como en todas las grandes crisis, los obreros son los que están pagando las consecuencias.
Pero esto siempre ha sido así... ¿Aprenderemos esta vez la lección?
No lo sé. El hombre es el único animal que siempre tropieza más de dos veces con la misma piedra. El problema es que los gobiernos están muy atados por las multinacionales y desgraciadamente hasta que no las regulen mucho más volveremos estar como ahora. Espero que este tipo de crisis, la de los bancos en crisis, no vuelvan a ocurrir. Que tengamos que ser nosotros los que salvemos a las entidades financieras me parece muy duro e injusto.
¿Está satifecho con el tratamiento que las diferentes administraciones dan a empresas como la suya?
Creo que históricamente siempre hemos sido las grandes desconocidas. Y en cambio yo creo que somos las que podemos arreglar la crisis. No hay que olvidar que el 80% de las empresas en España son de ámbito familiar.
¿Qué aconsejaría usted a alguien que se lanza en estos momentos a montar una empresa?
Cinco cosas. La primera, no divagar, que tengan un plan muy bien definido con ideas muy claras. El segundo consejo, que dejen que ese plan lo supervise una mente femenina porque suelen ser las personas que están con los pies en la tierra y pueden, sin quitarte el entusiasmo por la idea, ayudarte a replantear algunas cosas. Tercero, que los recursos financieros se gasten despacio. Cuarto, que se rodeen de un buen equipo, y quinto, que sean constantes y no desfallezcan a las primeras de cambio.
El 60% de los fracasos en este tipo de pymes se deben a los conflictos internos entre los familiares. Desde su experiencia, ¿cómo se debe gestionar la vida familiar con la profesional en una empresa de estas características?
Yo expongo nuestro caso, que ha funcionado. Y es la existencia de una norma no escrita que prohíbe hablar del trabajo en casa, salvo en contadas excepciones. En el trabajo seremos compañeros, pero fuera de él somos hermanos, cuñados o lo que sea. Si metes el trabajo en casa es más que probable que comiencen a llegar los problemas.
Otra traba que suele truncar la continuidad de una empresa como la suya es la tardanza o los recelos del fundador a propiciar el relevo generacional, es decir, a ceder el testigo a sus hijos o familiares. ¿Usted cómo abordó esta cuestión?
Con mucha seguridad y decisión. Ahora tengo 80 años y tomé la decisión a los 78, aunque un año antes redacté y firmé un protocolo familiar para dejar todo bien atado. En mi caso cedí el testigo y el despacho a mi hija para que fuera la nueva líder de la compañía.
Tiene cuatro hijos. ¿Cómo supo cuál debía ser la líder?
Por experiencia y formación. Todos lo entendimos así.
Con independencia de que en una misma empresa congenien dos generaciones y todos aporten y colaboren, uno es el que siempre debe mandar, ¿no?
Sí, sin duda, aunque eso no quiere decir que no se trabaje en equipo. Mi experiencia me dice que nunca se deben tomar las decisiones si no están antes consensuadas por todos; tiene que haber acuerdos por consenso. Esto evita las fricciones.
¿Cómo se debe hacer frente al fracaso en un entorno familiar?
En primer lugar, asumiéndolo y reconociéndolo por parte de quien haya sido el culpable. Y en segundo, comprendiendo y entendiendo que sin riesgo no hay recompensa nunca. Si las equivocaciones no son extremas es posible obtener lecturas positivas de la experiencia.
¿Cómo ve el futuro de las empresas familiares?
Con optimismo. Creo que tienen más facilidad para salir de la crisis que el resto.
¿Existe una receta que garantice su superviviencia?
Reinventarse. Buscar alternativas dentro del corazón de la empresa, una salida tangencial hacia nuevas creaciones e ideas. Eso y tratar de mirar al exterior. Es fundamental.
Las pymes familiares renuncian muchas veces a seguir creciendo por el temor a la pérdida del control de la empresa. ¿Está usted de acuerdo?
No, para nada. Una empresa familiar, por pequeña que sea, no debe renunciar nunca a crecer siempre y cuando lo haga dentro de su corbis (corazón), es decir, haciendo lo que sabe hacer. Lo que no puedes es meterte en terrenos que no conoces porque probablemente eso te conducirá al fracaso.
¿Ha tenido muchas veces la tentación de tirar la toalla?
No, nunca, a pesar de experiencias muy malas como la que vivimos en 1985, cuando arriesgamos y perdimos más de 500.000 dólares en tratar de meter nuestros productos en Estados Unidos, algo que puso en riesgo toda la compañía. Aquel fracaso fue terrible y regresamos a España con la idea de no volver jamás. Sin embargo la vida, fíjese, te da siempre una revancha y regresamos cinco años después con los deberes bien hechos. Parte de nuestro éxito actual se debe a aquel fracaso.
